【博文】汪祖刚：商业银行数字化战略方程式
汪祖刚 · 零壹财经 2020-04-15 13:22:49 阅读：2363
近年来，随着大数据、云计算、区块链、人工智能、物联网、5G等金融科技集成技术加速在整个银行业由内而外、自上而下的深度迭代和创新应用，金融科技正在改变商业银行传统的战略战术，助推银行业不断向更高阶的数字化方向迭代演进。
数字化战略已经成为各大商业银行高质量创新发展的战略命题，同时也是当代每一位金融人需要思考和回答的时代课题。吹呴呼吸，吐故纳新。商业银行在数字化战略制定和战术实施过程中需要既做加法、又做减法，既做乘法、也做除法，通过一套科学完备的“组合拳”来构建数字化战略方程式。
一、加法
目前，整个银行业的数字化进程还处于初级阶段，多数商业银行的数字化战略基础设施还处于不断构建和完善中。在此阶段下，商业银行需要在数字化技术、人才、资本、系统、场景等内部数字资源和外部数字场景两个方面做好“加法”。
一方面加大内部数字资源投入力度。在未来银行业发展竞争中，无科技不金融。目前，已经有多家大中型商业银行不断加大数字化科技的投入力度，具体举措包括了将金融科技列入全行发展战略规划，成立金融科技子公司，提升年度金融科技资金投入预算比例，设立金融科技战略委员会和事业部等。通过数字资源要素投入驱动：一是实现大数据、云计算、区块链、物联网、人工智能等数字化技术的集成；二是实现前台业务系统、中台数据系统、后台管理系统等数字化系统的搭建；三是实现具有金融和科技双重思维和能力的数字化复合型人才的培育、引进和集聚；四是实现支撑战略落地的数字化组织的配套和保障，在数字化组织设立过程中也需要谨防“新瓶装旧酒”。
另一方面加强外部数字场景接入深度。在未来银行业数字化业务拓展中，无场景不金融，场景金融将大展拳脚。过去，商业银行以物理网点作为业务发展战略的前沿阵地，形成了“用户找网点”的被动式市场营销格局。在互联网、移动互联网、物联网的万物互联时代，用户思维打破了传统营销理念，纯粹而独立的金融产品和服务越来越难以触达用户，商业银行亟需转变为“用户为中心”，与合作伙伴开放融合共建生态圈，借助用户的生产场景（采、产、供、销等）、生活场景（吃、穿、住、行、用等）进行主动式“场景找用户”，场景金融将成为商业银行数字化竞争的主战场。通过接入更多的用户场景流量入口，积累更丰富的数字资产资源，实现对用户数字化场景的精准获客、活客、留客，将银行的存、贷、汇、售产品和服务无缝内嵌到用户场景背后，以不断提升用户的“无感银行”服务体验和效率。
二、减法
在数字经济时代，商业银行所服务的用户将会不断由线下向线上迁移并形成线上金融消费习惯，平台化、线上化、虚拟化、轻型化将成为银行服务用户的“主赛道”。过去三十年间商业银行所搭建的传统的线下组织管理体系已经不能顺应未来数字化战略发展的需要，在组织管理方面需要进行“减负”瘦身，其中包括了减人员、减网点、减部门。
一是减人员。根据相关统计，近三年国有6大商业银行的人员数量开始呈逐年下降趋势。据麦肯锡预测，2025年数字员工市场规模将达到6.7万亿市场，到2030年我国将面临因机器人流程自动化而需要转换职业的工人数量达到1亿人。数字员工借助于AI能力可具备“看、听、说、动、思考”能力，以替代银行内部单调、重复、规则、耗时的岗位工作，从而实现行内生产力的数字化。随着AI能力不断增强，数字员工正在成为各大商业银行人力资源体系中的新生力量，并在运管部、业务部、风控部、财务部、客服部等岗位“入职”工作。
二是减网点。随着金融科技不断迭代升级，商业银行在数字化领域的竞争将日趋激烈，市场的马太效应将不断显现。商业银行过去借助于线下网点铺设所积累的所谓优势将会成为数字化发展的“鸡肋”。据中国银行业协会《2018年中国银行业服务报告》显示，2018年全年银行网点改造数量近1万个，离柜率达88.67%。未来，商业银行的线下网点需要重新定位，进行智能化、轻型化、服务化改造升级，低效网点将会被进一步撤并。
三是减部门。当前，商业银行普遍实行“总分支行制”的多级组织管理体制，部门林立繁冗，管理链条长，横向沟通成本高，不利于数字化战略的有效落地。因此，商业银行需要打破传统组织架构，以数字化战略为主线精简拆并原有部门设置，形成敏捷组织管理架构，实现扁平化管理和数字化决策。
三、乘法
整个银行业经历过30年的市场积累沉淀，大多商业银行均建立了相对固化、同质、封闭的业务思维和管理文化体系。在这体系下，商业银行凭借牌照、制度、资源、网点等多种要素固化形成了一片“舒适区”。而这“舒适区”却与数字化战略要求格格不入，传统思维和文化已经是商业银行数字化创新的最大内部掣肘。这就需要商业银行撸起袖子敢于打破过去形成的“舒适区”，在思维和文化方面做乘法形成乘数效应，重新塑造数字化时代的新“舒适区”。
一方面“乘”数字思维。在用户思维方面，商业银行要真正实现以用户为中心，借助于用户数字信息挖掘和洞察用户金融需求，想用户之所想，供用户之所需。在业务思维方面，商业银行未来在进行业务开拓过程中，应树立通过大数据、云计算、人工智能等金融科技实现用户的精准获客、精准营销、精准风控，而非固守和依赖传统线下主观经验判断和决策。在产品思维方面，商业银行在恪守金融监管法规前提下，差异化、个性化定制和迭代金融产品，通过“千人一面”向“千人千面”转变，满足用户多元化需求和体验。在服务思维方面，商业银行的数字化服务意识和服务能力将成为竞争的砝码，需要通过“线上体验为主、线下体验为辅”的服务思维增强用户的粘度、活跃度、忠诚度。
另一方面“乘”数字文化。文化是商业银行体系内部最底层的无形生产力。商业银行数字化战略需要全行、全部门、全员高度重视和打造数字金融文化，这是一种有别于传统金融文化。数字文化是一种轻型文化、敏捷文化、创新文化、开放文化，可以内化为全行的数字化合力，以与全行组织、管理相协同，实现数字化能力倍增效应。
四、除法
随着我国利率市场化进程不断进入深水区，金融对外开放的步伐不断加快，商业银行主营业务的息差空间将会被不断压缩，盈利能力持续性将受到一定程度冲击。这就倒逼商业银行借助于数字化发展进行降本增效，通过“除”成本，开源节流，以提升商业银行单产效能和规模效应。
一是要通过搭建数字化渠道和平台，将银行的贷款产品、存款产品、理财产品等实现线上化精准服务，不断降低传统线下获客和活客的边际运营管理成本；二是将DAU、MAU等用户活跃指标与全行数字化指标考核挂钩，提升用户的成交指标；三是以数字化战略相关业务部门为单位，考核部门所有人员的数字化创新成果和平均单产效能，淘汰低效能低产出的岗位。
商业银行数字化战略是一项长期的系统性工程，也是未来银行业竞争格局的新方略。商业银行需要审时度势，以时不我待的决心全面推进顶层数字化战略设计，克服内外部阻碍和掣肘，从资本、技术、场景、人才、组织、文化、思维等多个维度进行数字化方程式的战术落地，以寻求未来市场化竞争的数字金融发展空间。
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