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【专栏】中小银行数字化转型的三重境界

李林鸿 · 零壹财经 2022-05-17 10:36:58 阅读:35761

关键词:中小银行技术平台数字化数字化转型银行数字化

作者:李林鸿    来源:零壹作者专栏 “数字化转型”已经是银行业人尽皆知的热词。特别是今年初,银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》,数字化转型已经从银行保险机构的自发行为,演变为行业发展的共同行动。 关于数字化转型特别是中小银行的数字化转型,其路径方...

作者:李林鸿    来源:零壹作者专栏

“数字化转型”已经是银行业人尽皆知的热词。特别是今年初,银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》,数字化转型已经从银行保险机构的自发行为,演变为行业发展的共同行动。

关于数字化转型特别是中小银行的数字化转型,其路径方法策略等方面的文章,早已不胜枚举。不论是软转还是硬转,不论是技术转型还是业务转型,不论是战略层面还是战术层面,林林总总,仿佛转型已经是有标准答案的开卷考试。

然而实践中,中小银行在究竟什么是转型、要转什么、往哪个方面转以及如何转、如何评价等问题,可能依然处于相对混沌的状态,对于“数字化”和“转型”的认识,还处于盲人摸象的阶段。

笔者仅从个人角度,浅谈中小银行数字化转型的三个阶段或者说三重境界。

第一重:增加投入建系统,大干快上往前冲。

主要是科技系统和技术应用层面,比如升级基础架构,搭建分布式核心业务系统,建设开放服务平台等。通过建系统,推动流程的线上化,进而沉淀应用数据,为释放数据要素价值储备动能。系统建设是数字化转型最基础的底座,也是最容易实现的。之所以说最容易,是因为内部阻力小,外部推力强。

打个不恰当的比喻,此时的中小银行,就如同晚清时期,深感内忧外患,要奋发有为。那就师夷长技,兴办洋务。也就是学器械。切换到今天,就是建系统。

这个时候,一般是转型的启动期。常规套路就是,内部召开转型大会,领导慷慨陈词,员工群情振奋。外部各大厂商群雄环伺,觥筹交错间达成共识。大家都快乐的撸起袖子加油干,多快好省、大干快上。

转型初期,高层要将数字化转型的战略意图体现出来,最直接的展示就是科技投入。随着招行将金融科技投入写入公司章程,并保持投入强度甚至逐年增加,各行纷纷效仿,仿佛科技投入多少成为了衡量高层是否重视金融科技的标准。从这个角度,中小银行高层有动力投入资金,加强科技建设。从中层部门利益的视角,建系统是科技部门给业务部门赋能减负,一方面提升业务的便利度,另一方面释放人力成本,大家能达成共识,甚至业务部门积极主动要自己搭建系统。当然系统上线过程中的各种摩擦姑且不计。从外部来讲,众多金融科技供应商,也会助推中小银行增加科技投入,建设更多系统,此间是否存在重复建设等问题姑且不论。

第一重境界,其实是单点的、面向技术平台的数字化。

但增加了科技投入,搭建了系统,是否就意味着实现了“数字化转型”了呢?投入越多、系统越多,是否就意味着转型“越重视、越深入、越彻底”呢?这二者之间完全不是等号关系。转型要看效果,投入要有产出。投入高,可以佐证重视程度,但高度重视未必就能一定成功。反过来,如果连基本的投入都没有,那大概率不会成功。当前,大部分中小银行尚处于这一阶段,即多快上系统,大力出奇迹。

第二重:转型标准难衡量,融合业务遇挑战。

转型启动期结束后,从高层到基层,都趋于冷静和理性了。对于启动期间的一些进展,也需要进行回检了。这就进入了第二重境界。

还是打个不恰当的比喻,此时就进入了甲午海战前夕了。亚洲最大舰队要实战看效果了。当然,效果显而易见。仅有器械还不够,维新改制亦难成。切换到今天,仅建系统还不够,重塑流程机制是必然。

说回数字化转型,回检就要看成效。但如何检验转型的效果,那首当其冲要用业绩说话,但影响业绩的因素涉及方方面面,仅将短期业绩作为评价标准并不科学。其实中小银行对于检验转型成效的评价标准并不清晰,依然更多采用定性分析评价,缺乏量化指标。或设置了数字化获客、AUM等指标,但并不能充分体现转型成效。譬如获客,真正的数字化获客数据能有多少?又有多少是为了指标而打扮成“数字化”渠道的?检验数字化转型,却难用数据来衡量,转型岂不成了皇帝的新衣?

可利用的评价数据,最直观还是投入产出比。投入不少,效果仿佛差的较远;系统跑起来了,业务指标没跑上去。转型的各种问题也就井喷了。股东会董事会上起了争执,股东们董事们不乐意了。压力层层传导,高管层也扛不住了。到了部门这一层,科技部门成了哑巴吃黄连,花了钱没干成事,之前把科技捧得有多高,现在科技被踩的就有多狠。高层责问投入成了水漂,业务部门抱怨系统BUG,就连科技部员工,都开始了跳槽。

当然,业务指标没跑上去,也不能把板子都打在科技部上。关键还是科技与业务的融合没有做到位,建设系统的功能没有发挥出来,系统运营服务能力没有跟上。进一步深究,就是建设了系统,实现了线上化,但没有用好系统,没有实现运营数字化。更深层次,则是固有的制度流程没有完全重塑,只是修修补补。转型成了换系统,但没换模式,相当于还是用原有的制度流程来适应新的系统。系统作为业务支撑的工具,其功能也没有发挥出来。科技敏捷也没有带动业务敏捷,业务的转型也没有传导到经营层面。

其实,第二阶段踩到的坑,都是第一阶段埋下的雷。在系统建设初期,业务就没有想好流程该如何设计,更多是一种边走边看的心态。而且,从单纯上系统,到服务经营全局,已非简单的科技工作,而是真正的全行动作了,不管是前台业务部门,还是中台产品部门,甚至是后台综合保障部门,都在讲数字化。数字化转型已经从局部试水,走向了系统推进。此间各种利益的博弈日益凸显,费用审批的矛盾、业务和技术的矛盾、前台和中台的矛盾等等,此时仅仅通过系统上线、工具支撑,却不改变固有的生产关系,转型只会浅尝辄止,内部矛盾也将越积越多,陷入恶性循环。

第二重境界,已经是全局的、面向业务经营的数字化。这一步,开始真正考验真转还是假转了。少数中小银行正在经历和奋力跨越这一阶段的过程中。

第三重:分支传导难实现,人的变量最关键。

跨过第二重境界,已是殊为不易。但此时转型还没有真正到深水区。笔者认为,数字化转型,基础是技术平台的数字化,进阶是业务经营的数字化,但最关键、最核心的变量,还是组织管理的数字化思维,以及基于组织的数字化,实现分支机构的数字化管理和经营。管理思维的数字化转变、干部队伍的数字化能力提升以及分支机构数字化实践,才是真正将转型纵深推进的体现。

还是打个不恰当的比方。从洋务运动学器械,到维新变法改制度,都还没有完全触及底层灵魂,仅仅停留于上层的推动。唯有民主和科学的思想解放,才是真正唤醒民众救亡图存之道。切换到今天,唯有在全行树立和培养数字化的思维方式,让分支行特别是一线客户经理,都能掌握数字化分析能力、数字化决策能力、数字化服务能力,才算是真正的数字化转型。思维模式的塑造和转变,绝非一朝一夕之功,也已超越了业务经营的范畴,是最底层的软实力。

笔者一直认为,检验数字化成效,最关键的要看支行这个最基层的组织单元。但如何将数字化的业务模式、服务模式、运营模式传导至支行,而不是停留于总行的自嗨,值得思考。在第一阶段和第二阶段,总行层面各条线各部门已经建设了大量系统平台,设置了各项考核指标,但分支行对平台的使用情况如何?系统工具对一线经营的辅助支撑效果如何?一线经营是把数字化转型当成了任务负担,还是变成了辅助获客经营的加速器?笔者认为,如果没有全行的数字化氛围,没有管理干部的数字化思维,没有队伍的数字化服务能力,转型就很难落地于一线,更难以作用于市场和服务于客户。

当然,全行数字化思维和文化氛围,这个是数字化转型的最高境界。这需要一把手亲自倡导,需要中层的以上率下,需要有敢于说真话的氛围,真正做到拿数据说话、用数据决策,数据面前人人平等。

数字化思维,很虚幻,所以真正达到第三重境界的银行也屈指可数。笔者先后任职于国有行、股份行和城商行,在支行、分行和总行从事过客户经理、解决方案和综合秘书等多个岗位。从笔者的切身经历看,大行的管理层非常重视队伍的培养,特别是队伍数字化能力的培训。所以,大行的总行层面各部门整体很好,既高度重视数据分析岗位人才选育,也以身作则摆数据、讲问题,并持续向分支机构传导。但真正落地在分行及支行层面,即便是大行,也还是面临很大困难。懂数据、善用数据做分析的人才非常稀缺,传统经营模式的惯性依然非常强。这就导致数字化转型的传导出现梗阻。

就像一千个读者就有一千个哈姆雷特,数字化转型本身也是一个见仁见智的话题。本文仅粗浅分析了中小银行数字化转型的三个阶段,触及业务实质的内容并不多,仅是业余观察和思考。转型,还是要在系统推进的过程中,逐步理顺逻辑,平衡利益,健全标准,形成合力。只有让经营单元、分支机构切实感受到数字化转型带来的正向赋能,才能具备持续推进转型的基础和动力。转型是为了全行以及每一位员工更好的经营发展,是自我革命,而不是一项为转而转的政绩工程、形象工程。只有达成这样的共识,转型才能深入人心,事半功倍。

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