【专栏】银行子公司的迷思:骨子里就想突破资本约束?为何不愿与集团内机构合作?

夏心愉 · 零壹财经 2018-11-07 08:57:49 阅读:757

整理 | 愉见财经

参考 | 刘晓春:《银行子公司如何隔离风险》

只要监管肯放行,银行们设立子公司的热情那是节节高。

开篇“愉见财经”得先陪大家厘清,咱们把银行系子公司分两类:一类是银行牌照不能做的业务,像是证券、保险、信托等子公司,那银行们有这些子公司就很好理解;还有一类,是银行牌照明明可以做的业务,像消费金融、汽车金融、信用卡等,那为什么还要单独拿出来成立子公司?

子公司的迷人之处,莫过于可以脱离母行在考核机制、资源配置、人员使用等方面的束缚。“愉见财经”之前采访过子公司人士,在体制机制上的人、财、物独立调配和运作,的确是能够发展生产力的。

而且理论上,拉出来单干子公司,也可以把业务条线给做深做精,即所谓专业化,市场占有度和竞争力也可能提升。

再者,现在不少银行都忙着把子公司分拆上市,先例也有了,估值也上去了,那也是母集团的一笔资产,有利可图。

说到这里似乎都是好事儿。可细细想来,策略上、业务上、风控上,迷思也有不少。

1,有一批子公司显得很“妈宝”,他们的策略就是依托母行的资源来做大业务,比如利用母行已有的强大客户群来实现利润最大化。

不过,这样的子公司似乎难有真正的市场竞争力。浙商银行原行长刘晓春观察指出,在市场上真正有竞争力的子公司,往往在策略上并不依托母行,只有这样的子公司,才能真正成为银行或集团的战略板块,才能有真正意义上的战略协同。

2,银行人一般都有信贷思维,有些银行设立的子公司,往往还是以信贷思维做业务。刘晓春观察指出,虽然出发点是混业经营,但有的银行子公司,骨子里还是希望突破资本金约束、存贷比约束、信贷政策约束做业务,子公司业务往往就成了实现这种冲动的缺口。因而,银行系子公司的业务最后很容易就做成“类信贷业务”。

这一迷思带来的结果,其一,是子公司和母行机构之间,形成的不是协同关系,反而是竞争关系;其二,在风险管理上,虽然是类信贷业务,但并不完全按信贷风险管理的要求进行评估和管理,也不尊重子公司业务的基本逻辑和风险管理的要求进行管理,最后权衡利弊轻重,进行风险转移在所难免。

3,部门利益没摆平、部门(尤其是部门负责人)在集团内的地位较劲,也是一大迷思。刘晓春观察指出,这种非良性竞争往往导致,子公司更愿意与集团外机构合作,而不愿意与集团内机构合作。这也是子公司在战略协同上的难题。

4,为了强化协同,“愉见财经”发现在不少银行里,总行分管这条业务条线的、和分管子公司的,是同一位领导。但这样做,刘晓春指出,很容易造成风险不能隔离的问题——一头是,可能为了做成子公司的业务,会投入更多母行主营业务的资源,主营业务方面让利,甚至主营业务放宽风险管理要求;另一头是,为了做成母行主营业务,拿下客户,放宽子公司业务的风险管理要求等。

一旦业务发生风险,就利用监管边界,相机抉择,用两边业务倒腾的方式掩盖风险,或者拖延风险的爆发,以至于风险不断累积,很容易形成系统性风险。业务协同变成了风险协同。

对于以上迷思,刘晓春行长给出了一些建议:

-首先,董事会、管理层在战略上要明确子公司的定位。子公司是一个新的业务板块,要从长远、市场的角度发展业务,而不是把子公司当作变通做业务的一个权宜工具。

-其次,要正确理解“战略协同”,或重新定义“战略协同”。战略协同应该是指在公司层面,或集团层面,不同业务板块经营对集团整体发展布局的协同作用,在不同发展阶段和经济形势下,不同业务板块的效益、风险在集团层面达到贡献互补、效益和风险互相平衡的作用。而不是在具体业务层面,甚至个别客户层面的业务协同。虽然不排斥业务层面的协同,不排除个别客户层面的协同,但那是从客户需求角度、服务角度的协同,而不是为了做大某类业务而进行的搭配式的协同。

-再次,要做到严格的风险隔离。只有风险完全隔离,让子公司到市场上直接打拼,而不是业务发展、风险处置都躺倒在母行身上,子公司才能真正发展壮大,才能真正成为集团的一个战略板块。在香港,一些公司往往为了一个项目就成立一个公司,有税务、财务的考虑,也有风险隔离的安排。我们一些企业在集团层面出现资金链断裂的问题,就是因为没有在各子公司之间有效的隔离风险,图方便,资金在集团内部打通使用。这方面,集团董事会、子公司董事会要真正发挥作用。

-第四,不同的业务,要按照不同的业务逻辑发展和管理。对于银行系子公司,尤其要突破银行经营管理的思维局限。在业务协同上,更要注重不同业务的规律和风险管理的要求。少创造“某某联动”之类的口号,更不能把这类“联动”业务搞成运动,设定任务指标。一定意义上说,业务隔离才是风险隔离的前提。这里讲的“业务隔离”,是指业务营销、业务评估、业务管理、风险处置的隔离,不是简单的不合作,是业务合作中的相互隔离。

-最后,考虑到经营上对员工的激励和约束,可以搞子公司员工对子公司的参股,但绝对不能搞整个集团层面员工福利性的参股子公司。这不仅会造成风险隔离的困难,更会造成母行对子公司的利益输送。

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