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【专栏】怎样的银行经营,经得起一把手变化?

夏心愉 · 零壹财经 2022-04-20 12:01:56 阅读:27179

关键词:商业银行资本市场银行文化零售金融零售长跑基因

作者:夏心愉     来源:零壹作者专栏 在这一阶段,出于种种原因,有些金融机构的掌舵人,会发生变化,似乎已有某种必然性。 在这个背景下,今天下午“愉见财经”和一家银行的总行战略部同事聊起了一个务虚话题:既然银行是“铁打的营盘流水的将”,那怎样的银行经营,经得起掌舵人的...

作者:夏心愉     来源:零壹作者专栏

在这一阶段,出于种种原因,有些金融机构的掌舵人,会发生变化,似乎已有某种必然性。

在这个背景下,今天下午“愉见财经”和一家银行的总行战略部同事聊起了一个务虚话题:既然银行是“铁打的营盘流水的将”,那怎样的银行经营,经得起掌舵人的变动?

这也是很多投资人讲求的所谓“好马”和“好骑士”的逻辑,虽然两者相辅相成,但细细辨析还是会有差别。

我们大致聊到了四个层面。

第一个层面,是看这家银行本身,更多是讲求“人”治,还是“法”治。

理论上讲,在整体上,现代商业银行(上市银行)的公司章程规范了“股东(股东大会)-董事会-管理层”的三层授权体系;“董-监-高”的相互制衡有责权清晰的治理体系;同时叠加上国有银行“党委-董事会-高管层”的管理体系。前者更多体现在经营发展上的授权与被授权,后者则更多在高层人事任免上。

到了银行的实际运转中,也有一套完整的体制机制,将战略分解成经营任务与业绩指标,再通过“横有部门条线、纵有分行支行”的网,将经营任务传递播撒下去。这一块的核心,指挥棒,其实是用人、是各层级干部的提拔和任免、是考核机制、是薪酬体系。

如果以上这些机制本身是独立且有效运行的,那不管是换个行长、或是换个董事长,都不会造成经营的断层,因为机制的有效性会保护各部门运转如常。怕的是像之前有个别小银行,偶尔会出现一把手“一言堂”,尤其体现在用人方面,上上下下都是“自己人”,下面做什么也都很“唯上”,对业务发展也是人治大于机制。

实话实说,集权可能是双刃剑。一言堂的领导若是本身有发展远见,上下摆得平,资源搞得定,说不定公司发展得反而还更快。但问题在于,如果他的方向偏了,谁能来纠偏?或是,比如出现了行领导更迭,那银行的经营过渡,挑战就会大一些。

第二个层面,是看交接棒后,战略的延续性。

这里也要分类讨论。如果前任一把手留下的战略是符合时代方向的,那要看新官是否肯买旧账,继承其精华,还是无论如何都要搞出一套自己的;如果前任一把手留下的战略是偏的,那要看纠偏的智慧——“只破不立”只会造成一家银行低迷多年;优秀的方法,是先“立”,然后自然而然覆盖旧方向。

银行的大领导,特别喜欢用“一张蓝图绘到底”这样的句子,来暗示或表达某种战略定力,以及自己会在这家银行深耕的意愿。

第三个层面,是看交接棒后,管理团队的延续性。

讲两个真实的段子。

第一个,多年前,某家银行,内部有元老型的A系,并购另一家银行形成的B系,以及从C银行挖来的行长及其他系出C银行的C系。后来行长发生了更迭,这家银行的人私下纷纷说,C系估计要被大清理了。

我朋友说,一把手变动后谁最惶恐?答案是:一把手带来的人,一把手提拔的人,和,一把手“同系”的人。

第二个,上面文章里提到了战略层面,新官买不买旧账;往下一个层面,还有对过去经营的遗留问题(每家银行么多多少少都有一些的),新官理不理旧账。

有次有家银行跟我提前打招呼,说估计最近要冒不良,因为总行的高层动了以后,分行长也轮动了一批;而分行长们一动,前任留下的资产里的不良贷款,估计就会压实、冒头,而不再是“利息本金化”地一轮一轮借新还旧。

很简单啊,有些锅,新的没必要替老的背。

从段子说回现实。行领导变动,尤其董事长或行长级别的变动,大家一般会看四样东西:

一是,新任领导如果是“空降”的,大家最关心的问题之一,就是董事长和行长的搭班子,是否可以心往一处使,或者是否有明显的主导。如果都不是,那下面的人做事也会很累,大家都忙着“站队”、忙着“做人”,就影响了做事的精力。

二是,新任领导如果是行内产生、没啥太明显内部斗争、又能服众的,那仅就人事过度这单一视角来看,大部分情况下会相对平稳一些。

三是,看大领导前任继任的衔接是否流畅。有些领导的更迭是计划中的,比如到年龄了要退了,比如组织对某人另有安排因此都提前谈好了继任者(多见于大行),这种情况下新老衔接就会无缝;但也有些银行的情况是,前任去职了,就由另一行领导代一下这个岗位,作为一种临时过渡,但真正的继任者还没最后敲定,那这段过渡期,多少会影响银行本该有的前行节奏。

四是,大家也很关心,新来的行领导,会干多久。一把手对于自己打算在这家银行的“赛程长短”的判断和拿捏,也会影响他对战略和战术的抉择。

毕竟,当我们选择长跑,我们会留体力、用耐力、考虑清楚滞后的风险、做长期耕耘的储备、在战略上做足穿越周期的打算;但当我们选择短跑,我们会甩开膀子冲刺,赶紧拿出匹配向上企图心的、符合当期“正确性”的策略。不是么?

说到这里额外提一嘴,大家有没有发现,一家银行若要强于零售,对行领导的稳定,对战略的稳定,要求会比做大对公之类的更高。原因就在于,零售是一场长跑,是一场“春耕秋收”,没个几年的养成,光靠一时堆资源、或光靠发动KPI来堆规模,其实是起不来、走不远的。

第四个层面,是看这家银行的文化。

这一点和第一个层面其实有部分重叠。如果一家银行的文化是内生有力的,那文化就会渗透到机制运转中,这家银行“自下而上”的自发动能就会比较强劲,员工更尊崇的是这家银行本身的“价值观”,而不是受制于领导非要我怎么做,或是怎么做才能讨领导满意。

某种程度上讲,这两天发生了行领导变动的那家股份制银行,就是一家有着零售长跑基因的银行,零售是多年积累下来的基本盘,是基础账户、是代发、是客户、是稳定的低息资金来源……这些相对而言是偏于稳固的;这也是一家在文化上有内驱力的银行,因此穿越过三代行长,但其实留下了很多共性。

对于行领导的变化,灵敏的资本市场已经做出了该有的反应。往后看,只能说,祝福这家银行,以上四层的变动面都不会太大,稳住那么多年积累到今天的优势,继续做中国商业银行里的楷模。

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