首页 > 专栏

【专栏】银行“稳息差”的内功

夏心愉 · 零壹财经 2022-08-30 11:20:39 阅读:3681

关键词:债券全额包销息差投行业务稳息差银行中期业绩

作者:愉见财经    来源:零壹作者专栏 上篇 “愉见财经”这两天都在看银行半年报,也听了几场业绩说明会,发现了一条“稳息差”的经营逻辑。 1,半年报看下来,全银行业经营层面压力普遍都大的,还是近两年老生常谈的:息差。 有的行领导在业绩发布会上也直言不讳,说息差接下来...

作者:愉见财经    来源:零壹作者专栏

上篇

“愉见财经”这两天都在看银行半年报,也听了几场业绩说明会,发现了一条“稳息差”的经营逻辑。

1,半年报看下来,全银行业经营层面压力普遍都大的,还是近两年老生常谈的:息差。

有的行领导在业绩发布会上也直言不讳,说息差接下来的趋势还是继续收窄,他们能做的只是收窄得满一些,比同业平均水平好上几个BP就算胜利了。

2,要稳息差,理论上可以搞两头。

但贷款这头,实话实话更难搞。一是现阶段的市场情况不太支持,很多客户的贷款需求都疲弱了,信用收缩不想贷款了,除非已经有资金链断裂风险的,否则谁还愿意提高成本贷款?再加上,银行还得贴息支持实体呢。

你不降贷款成本,其他银行降了,直接价格战把你手上好客户给营销走了,信不信。

所以我私下觉得,贷款既然要让利,就别傻让。要么干脆拿着补贴当营销,直接去兜售名单优质客户,抢一抢;要么让贷款资源给派生优质存款留下空间呗。你懂的。

——所以贷款这头如果想撑住价格,又不以牺牲资产质量为代价,那只有一条路,靠长期深度经营中小客群,把产业链或供应链摸清。

3,再换到负债这头看看,压压存款成本?这倒是可以,政策上也默默支持了。但压存款成本的终极心诀在哪里呢?为啥有的银行,价一压,量就跑了。有的银行则压得下去呢?

——说白了,要走出“价格战”的死胡同,最有效的办法是:客户的综合经营能力。

存、贷,说到底都是同质化的,如果不拼价格,不拼“关系”,那只有一样东西好拼:差异化的、综合化的经营能力。

这是客户黏性之本。

比方说吧,有一家银行,觉得自己同业存款价格高了,想降,但降不了,降了别人就跑了。于是他们就研究某股份制银行翘楚,说为啥人家那么傲娇,想降就降了,有段时间只欢迎同业活期存款,定期的都挑挑拣拣。

遂发现,人家傲娇的“底气”,就是综合化经营能力,其它同业业务做得好,有同业结算作为基本盘撑着,才能顺手“捎”来便宜钱。

很多事情是有前后逻辑的,没有前面那些“内功”、“底气”,光要后面的免费午餐,是没有滴。

比如,存管做得好,托管量大了,拉高客户数量,那才加速沉淀了资金。

比如,长期跟“弟弟”们合作密切,提高小行结算规模,提高接入CIPS的银行客户数量,资金就来了。

再比如做对公客户,银团是你给牵的,债是你给发的,算薪系统是你给提供的,最好整个财资系统都是深度合作的,那自然人家集团从对公到高管私行、员工工资卡,都在你这儿了,你就是人家的主办行了。

我一中小行朋友,说他前阵子去营销一国企客户,人家领导理都不搭理他,财务总监也见不着,只找了一小小财务经理随便打发了他一下,末了请他去食堂吃顿午饭算有点礼貌。结果你猜怎么招,他跑去跟人家说,你们单位这么大个食堂,用餐量和采购挂钩的精确统计、供销存清结算啥啥的,系统用得不行啊,我们行服务过某某公司,用了一套更好的系统,我们免费给你们也搞一套吧?

哎,结果人家觉得试试无妨,就用了,一用,果然还挺好,更高效了。然后我这朋友隔了两个月,再联系对方领导,说带科技部门同事过来回访系统使用情况,看看哪里还可以改进。哎,人家见他了,还谈进一步合作了。

我就在想哈,要让客户,产品十个八个地用你家的,黏性就大了,转换成本就高了,那当然对存贷价格也就不那么敏感了。

下篇


光说概念太空泛,下面来举两个例子。

-正面例子,看综合化经营是怎么形成生产力的;

-反面例子,也看行内“一盘棋”如果没下好,部门竖井林立,是如何被客户反套利,把银行当成“地主家的傻儿子”的。

01

先说个反面例子吧。

事情是这样的。A银行,做了一笔在各家银行都很常见的“包销池”业务,也就是银行为企业提供债券全额包销服务。

就当前的市场环境而言,有两点。第一,这种业务,银行是相对的甲方啊,那是企业找着银行为他们提供服务;第二,给企业争取到的利率定价也很低,现在不是讲究金融支持实体嘛,听说利率只有2点几。

按理说,这是妥妥的“企业综合服务能力”啊,是最时兴的“投行+商行”联动概念啊,那企业后面资金进账派生成存款,就是这家银行获取低息负债的来源啊。

结果你猜怎么招,这企业最终吃透了你下头分行想拉存款的心,你九龙治水,我就一一攻关,居然谈了个3以上的存款利息。

也就是说,好不容易搞了单有难度的业务,还给人利息“倒挂”了,算是吃力不讨好赔本赚吆喝。要放在管理更精细的银行,这每年上千亿的信用债投资资源,就该把它当成自己压降企业存款成本的筹码。而不是反而被企业包抄,自己甲方干成乙方了都。

“愉见财经”的第一个小案例就说到这里。之所以记录下来,是因为我觉得像这种“合成谬误”,在资产规模较大的银行,其实具有代表性,屡见不鲜。上述案例中,业务分开看都没问题,缺的是,总分行之间的统筹协调,部门与部门之间的沟通协作——也就是活生生的“部门竖井”。

如果说“稳息差”的内功在于综合化经营;那么综合化经营的内功,就要看有没有“协同”的真功夫,能不能打破“部门竖井”。

02

再来说个正面例子。

有一家银行,在前端用投行业务营销客户时,其实是被行业内卷到的。因为涉及到一单大的并购,客户不止看方案,自然还要比价。

B银行其实是通过能力过硬+部分让利,拿到了这单业务的。此处略过过程中“投商行一体化”的服务机制不再展开了,只谈一点。我当时采访时私下问过投行部门的人,为啥宁愿少赚一点也要拿住客户。

他说了一点,因为他们行此前始终做不到这家客户的主办行,眼睁睁看着这家公司有大几千家的下游,这些结算却都和B银行无缘。客户只是有个不重要的账户开在他们行而已,没多少业务量,银行也没多大议价能力。

但是,客户一旦通过投行业务为“入口”进入B银行的服务体系后,业务的重心就偏移过来了。你说这银行一大笔并购融资下去了,那贷后自然是要审查,才能更好地追踪客户经营变化。再一方面,客户也会“将心比心”,大单子考验过银行的服务能力了,后面其它业务自然会挪过来。
几千家下游的结算,就这样被B银行收入囊中。还有客户的主要存款、高管财富管理等一系列业务,都搬了过来。

仔细想想,这里头还有一点值得推敲的地方——那位投行部门的负责人,为啥要去管综合业务拓客?后面的存款、结算,在不在他的KPI里,如果不在,他的动能在哪里?

03

所以吧,“部门竖井”这事儿往深里说呢,永远绕不开“价值观”VS“KPI”的原命题。如果“KPI”是依照着部门边际划江而治的,而整个银行的管理文化与考核认定又是唯“KPI”论的,那“部门竖井”是打不破的。

传统的科层制和区域利润中心组成了“井字状”的条块架构,各个业务单元就会被限制在这横横竖竖的“井”框框中间,画地为牢、盲人摸象。就算底下干事儿的有人看出了什么端倪,也没必要多嘴啥,传统科层制之下,管好自己的KPI、奖金、饭碗就是了咯。

于是,局部利益的合理,集成到客户界面,就会形成上述反面案例里的冲突或谬误。

而这种带着“合成谬误”的经营文化,却会以一种微妙但有效的方式决定着一个组织的成败。

这就是为什么,近年来,越来越多优秀的银行开始重视开放与融合,重视从顶层设计开始就组织变阵,打破“部门竖井”。唯有如此,才能真正综合化服务好客户的复杂需求,解决客户产业链和投资链上的延伸痛点,也才能防止上文中的“合成谬误”。

往小里说,也能靠综合服务能力,撑住息差。
 

新模式、新体系、新空间:信用经济开启大发展时代

一年多来,我们经历了最严酷的疫情,社会经济发生很多变化,信用经济也发生了很大的变化。一方面,征信体系和社会信用体系都在进行相关的制度建设推进,尤其是征信体系相关政策和制度落地,正在深刻改变征信及其相关生态体系的格局;另一方面,数字经济依然保持在高速发展,对社会生活的渗透进一步加深,而数据要素市场相关制度的逐步确立,尤其是“数据二十条”提出的四大数据基础制度建设,将为信用经济打开全新的市场空间,并催生一个丰富的数据和信用生态体系。【更多信用经济探讨,请关注专题“第二届中国信用经济发展峰会"
 

相关文章


用户评论

游客

自律公约

所有评论


资讯排行

  • 48h
  • 7天


专题推荐

more

《陆家嘴》交流会第6期(共14篇)

2022第一届中国数字科技投融资峰会(共44篇)

2019年数字信用与风控年会(共15篇)

中国零售金融发展峰会(共18篇)



耗时 214ms