【专栏】银行“稳息差”的内功

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光说概念太空泛，下面来举两个例子。

-正面例子，看综合化经营是怎么形成生产力的；

-反面例子，也看行内“一盘棋”如果没下好，部门竖井林立，是如何被客户反套利，把银行当成“地主家的傻儿子”的。

01

先说个反面例子吧。

事情是这样的。A银行，做了一笔在各家银行都很常见的“包销池”业务，也就是银行为企业提供债券全额包销服务。

就当前的市场环境而言，有两点。第一，这种业务，银行是相对的甲方啊，那是企业找着银行为他们提供服务；第二，给企业争取到的利率定价也很低，现在不是讲究金融支持实体嘛，听说利率只有2点几。

按理说，这是妥妥的“企业综合服务能力”啊，是最时兴的“投行+商行”联动概念啊，那企业后面资金进账派生成存款，就是这家银行获取低息负债的来源啊。

结果你猜怎么招，这企业最终吃透了你下头分行想拉存款的心，你九龙治水，我就一一攻关，居然谈了个3以上的存款利息。

也就是说，好不容易搞了单有难度的业务，还给人利息“倒挂”了，算是吃力不讨好赔本赚吆喝。要放在管理更精细的银行，这每年上千亿的信用债投资资源，就该把它当成自己压降企业存款成本的筹码。而不是反而被企业包抄，自己甲方干成乙方了都。

“愉见财经”的第一个小案例就说到这里。之所以记录下来，是因为我觉得像这种“合成谬误”，在资产规模较大的银行，其实具有代表性，屡见不鲜。上述案例中，业务分开看都没问题，缺的是，总分行之间的统筹协调，部门与部门之间的沟通协作——也就是活生生的“部门竖井”。

如果说“稳息差”的内功在于综合化经营；那么综合化经营的内功，就要看有没有“协同”的真功夫，能不能打破“部门竖井”。

02

再来说个正面例子。

有一家银行，在前端用投行业务营销客户时，其实是被行业内卷到的。因为涉及到一单大的并购，客户不止看方案，自然还要比价。

B银行其实是通过能力过硬+部分让利，拿到了这单业务的。此处略过过程中“投商行一体化”的服务机制不再展开了，只谈一点。我当时采访时私下问过投行部门的人，为啥宁愿少赚一点也要拿住客户。

他说了一点，因为他们行此前始终做不到这家客户的主办行，眼睁睁看着这家公司有大几千家的下游，这些结算却都和B银行无缘。客户只是有个不重要的账户开在他们行而已，没多少业务量，银行也没多大议价能力。

但是，客户一旦通过投行业务为“入口”进入B银行的服务体系后，业务的重心就偏移过来了。你说这银行一大笔并购融资下去了，那贷后自然是要审查，才能更好地追踪客户经营变化。再一方面，客户也会“将心比心”，大单子考验过银行的服务能力了，后面其它业务自然会挪过来。
几千家下游的结算，就这样被B银行收入囊中。还有客户的主要存款、高管财富管理等一系列业务，都搬了过来。

仔细想想，这里头还有一点值得推敲的地方——那位投行部门的负责人，为啥要去管综合业务拓客？后面的存款、结算，在不在他的KPI里，如果不在，他的动能在哪里？

03

所以吧，“部门竖井”这事儿往深里说呢，永远绕不开“价值观”VS“KPI”的原命题。如果“KPI”是依照着部门边际划江而治的，而整个银行的管理文化与考核认定又是唯“KPI”论的，那“部门竖井”是打不破的。

传统的科层制和区域利润中心组成了“井字状”的条块架构，各个业务单元就会被限制在这横横竖竖的“井”框框中间，画地为牢、盲人摸象。就算底下干事儿的有人看出了什么端倪，也没必要多嘴啥，传统科层制之下，管好自己的KPI、奖金、饭碗就是了咯。

于是，局部利益的合理，集成到客户界面，就会形成上述反面案例里的冲突或谬误。

而这种带着“合成谬误”的经营文化，却会以一种微妙但有效的方式决定着一个组织的成败。

这就是为什么，近年来，越来越多优秀的银行开始重视开放与融合，重视从顶层设计开始就组织变阵，打破“部门竖井”。唯有如此，才能真正综合化服务好客户的复杂需求，解决客户产业链和投资链上的延伸痛点，也才能防止上文中的“合成谬误”。

往小里说，也能靠综合服务能力，撑住息差。