消灭网点：互联网金融来了银行网点怎么办

　　仿佛一夜之间，互联网金融的风声刮透了银行业的军营大帐，本来一副挥师千里、天下已定的姿势，突然看不清楚行军路线，阵脚没慌，但好歹也得勒马扎营，好好想想到底发生了什么。这回的对手，第一可能不在地面上，第二我们不知道什么规模，关键第三，我们不清楚他们会出什么招。

 

　　毕业以来在大行搞物理渠道2年多了，前1年半还在讲我们应该开多少网点，研究规模和效益的平衡点在哪里，现在回过去看这都是停留在比较平面的视角看问题。结果到了2013年下半年，这个问题突然变成了三维坐标，加了互联网金融进来，好多平面视角的结论被削弱、甚至被推翻了。

 

　　银行业挨的这一枪，叫做“2013互联网金融元年”。大银行业务层面可能不会有太快的反应，但作为银行员工、尤其是年轻员工，个人受到的互联网金融冲击还是巨大的。这到底是什么情况？以后渠道怎么做？

 

　　一、谋定而后动，先看清楚形势

 

　　1.互联网的手一定可以伸到金融业。从现在已经发生的事情看，这是一句废话，我是想说这个结论背后的几点必然性：一是互联网的数据优势，互联网依靠服务生态系统（如阿里的电商生态、腾讯的社交生态）积累的数据，覆盖了传统银行业无法获取有效数据的客户，可以做本来有需求、但被银行战略放弃的客户。二是互联网的成本优势，成本的背后是效率，互联网的教义是“指数精神”，服务1千位客户和服务1亿个客户所占用的资源，对互联网本质上没有太大区别，但对传统银行业，则几乎要同比例的资源投入，所以当互联网企业手上的客户数大到一定数量级，相比传统银行业的成本优势就出来了，即使人家是后来者，没关系啊人家把效率创造的成本优势让渡给客户，跟你打价格战，你肯定跟不起。另外互联网的“用户至上”玩法也很可怕，他们只要能争取到客户，就有风投养着它，钱可以通过广告挣、游戏挣、或者干脆以后再挣，银行能这么干吗？三是互联网的物流优势，这算不是优势的优势，要从互联网发展的过程看，互联网从一出身就具备上述的数据优势、成本优势，但却长期被物流绊住了大腿没有以最快速度飞黄腾达，结果今天的物流业在互联网的倒逼下发展成什么样子大家也看见了，所以我说的物流优势是指解决了物流这块短板后，在物流上互联网已经具备跟传统行业平起平坐的底气，算作优势。而且要命的是，银行的产品基本都是无形产品，根本不需要物流支持！所以结论是：连最依赖物流支撑的家电这种行业都被互联网掀翻了，不需要物流支撑的有什么道理不可以？

 

　　2.互联网动的基本都是别的行业的渠道和服务，而银行业拥有海量自有产品。我们大致观察互联网动传统行业的历史，我们看当当卓越把线下书店打垮，发现书店只是渠道，书不是自己出的，所以在成本更低、服务更好的渠道面前就失去了存在的必要，所以很惨。然后是京东在3C领域狂揍线下的苏宁国美，因为苏宁国美也只是渠道商，自己不生产电器。现在互联网来动银行业，我们发现它是有局限的，炒得火热的余额宝、百发等等五花八门，结果不过全是从基金公司拿来的货币基金。支付本质上也是渠道，但由于支付带有天然的账户管理功能，一旦成了气候可以做的事情实在太多，是具有产品气质的渠道，是我认为互联网金融中真正动到银行业筋骨的地方，但目前来看支付结算仍然是银行安身根本，客户并没有办法脱离银行账户，只是在使用互联网完成支付时把银行账户当做了资金核算后台。众筹和P2P的确属于互联网自己的产品，但这两个领域目前资金量很小，所谓的去中介化而来金融效率要创造的价值到底能不能实现，模式目前看不清楚。相比银行业几十万种产品在手上，互联网金融目前只能算是点点小浪花，声势大于实质，营销大于创新，真的不好意思称作浪潮。银行面对互联网，可以选择不给你产品，也可以选择给你什么产品。互联网如果只做渠道和服务，上下游关系不可能发生质的改变，在话语权上发生重大颠覆之前，我预计近两年会主要找小银行或者基金公司这种银行业外围的金融机构要产品。

 

　　3.别忘了监管，有些事不是互联网不能，而是不让。其实互联网电商很早就动到药品了，结果大家都看到了，呵呵一下。我觉得其中至少有两个线索，第一是内在的行业特质，客户需要对产品有特殊的信任，比如药品，来源不明、或者没经过专业问询，客户是不敢买的，大量金融产品也如此；二是外在的监管，正因为行业的特殊性，国家对医药行业的监管会一直很严格，互联网要发展药品电商，门槛太多、风险很大，而银行相较药品是有过之而不及。考虑银行业在中国政治生态中的特殊性，即便监管机构为了国有银行的长远生存而逐渐撇清“父爱主义”关怀，也不太可能放任互联网进来突破太多原有的金融门槛。几大互联网巨头2013年在金融领域取得的突破，已经有点压近监管高压线的火药味，比如争相承诺产品收益率这种手段。或者换一个角度看，金融和风险是一对孪生兄妹，天然需要通过合规性的严格监管来防范系统性风险，而当下的互联网金融作为新生事物很可能只是因为不知道怎么管、不知道应该谁管，而造成了一种准监管真空下的繁荣，可以看做监管套利的一种形式。

 

　　二、知止而有得，银行物理渠道必须转型

 

　　根据上文分析，互联网金融对银行业的冲击，目前能看得见、也最合理的打法就是打渠道战，运用以前收拾其他行业的套路，用价格、用体验打败你。银行正等着利率市场化的第二只靴子掉下来惴惴不安，未来成本管理亚历山大，互联网又插这么一杠，大家确实有点如临大敌的感觉。要跟互联网拼渠道，成本和体验这一战非打不开。怎么打，转型。

 

　　几位搞物理渠道的同事（曹老师、小石姐、肚肚和我）就银行物理渠道转型这个命题头脑风暴了2个多小时，我把大家的点子汇到一起做了总结，有了一点比较初步的思路。如果把网点作为银行物理渠道转型的一个基本单元，那转型的方向就是：以客户为中心，按时间、空间、客户分层叠加渠道需求，以网点为基本服务单元提供多渠道交互服务和切换体验，前置客户响应端口。销售功能上全面零售业化，服务能力上全面服务业化，通过客户体验的提升使银行网点成为客户的目的地。

 

　　1.网点从平行渠道的中心向交互渠道的中心转型

 

　　（1）从空间上看，今后银行物理渠道不可能再无限制的走规模扩张道路，而是在成本冲击面前选择渠道覆盖能力最大化，方法就是覆盖的广度、深度相结合，建立立体渠道覆盖。先分割出大片区，在片区核心位置布放旗舰网点，无论在市场形象、业务功能还是服务体验上都能达到辐射全区域的效果，同时全面调度指挥区域内其他渠道，起到航母战斗群中航母的作用；同时根据区域内金融资源的分布结构，按蛛网模型布设标准网点、专业中心、社区银行、私人银行、离行自助、单台ATM等渠道，完成物理渠道布设的纵深布设，各种渠道之间密切支持配合，全力为航母主舰护航，以最小的代价在空间上完成对片区的渠道全覆盖。

 

　　（2）从时间上看，受人力物力的限制，渠道空间覆盖依然存在无法解决的服务缝隙，而通过电子、电话等线上渠道的补充支持，理论上可以实现全覆盖。举个例子，客户下班后的金融需求就至少有以下三种方式完成覆盖，一是通过电子、电话银行，二是根据区域客户群体特征布设错峰营业的网点，三是运用VTM远程业务系统。

 

　　没有想到的方法有很多，在互联网的冲击下，银行的渠道覆盖目标只有一个，就是随时、随地提供服务。网点不再是从前跟自助、电子、电话渠道平行的渠道种类（oneof），而是成为一种整合交互的渠道策略中心，作为一个渠道单元内的大脑而存在（headof）。

 

　　2.网点从利润中心向数据和信用中心转型

 

　　（1）数据中心。今后如果跟互联网金融对阵，银行必须重视数据的价值。我一直在想象大众点评网+银行网点的商业模型，我总觉得大众点评总有一天会把触角伸向自己的线下服务，可是目前看又的确没有实力在线下弄出能跟线上比肩的服务生态。在线下谁能达到这种实力？只有银行。我们来想象一下，假如银行拥有一个类似大众点评这种O2O平台，让网点成为O2O的线下接口，全面接入、整合、挖掘、经营网点服务半径内的本地化客户的各种生活、各种服务数据信息，网点成为了周边商业服务数据交互平台，用这些数据去创造增值服务，恐怖不？比如大众点评可以给线下商户评星级，这就是数据中心的价值。

 

　　（2）信用中心。由于银行经营的商品的特殊性（货币），数百年来银行业的经营核心，应该是信用。银行最值钱的资产，应该是它的信用，信用破产对银行根本不可想象。怎么让这种核心资产变现？试试让网点变成信用中心吧。两种可能：一是物理网点首先可以为电子、电话等银行内部的其他渠道增信，好多客户不相信你的电子渠道，觉得摸不着，但是通过摸得着的网点告诉他如何使用摸不着的渠道，客户就感觉靠谱了。通过网点提供的引导服务，就能提高客户在其他渠道的使用频率和交易规模，通过效率和体验创造了价值。二是为其他行业增信，比如说本地社区有一个卖土鸡蛋的，你怎么证明你的鸡蛋是土鸡饲养下的？客户连大超市都不太相信，但是很容易相信银行。银行网点当然不可能土鸡蛋什么都摆进来卖，但是可以通过营销发卡、举办活动等形式变相为你的土鸡蛋背书增信，在销售环节实现土鸡蛋的价值。这个空间真的好大，银行网点如果充分开放，跟各种行业合作完成销售，不知道可以创造多少中间业务收入。

 

　　3.网点从销售中心向服务和体验中心转型

 

　　（1）营销宣传展示。这个是银行近期就可以而且应该下力气解决的问题，现在的银行网点营销宣传展示非常缺乏整合与规划，客户的体验不是太好。如果从客户体验出发，很多营销宣传的内容、展示介质，以及相应的后台内容制作、分发、系统维护都应该有统一的设计，重点做好两点，一是最完美的体现银行品牌形象的一致性，二是最大程度去运用最新材料、设备、科技。

 

　　（2）情景销售模式。情景销售已经是零售业做了很多年的事情，比较成功的案例可以参考宜家，它的要义就是通过打造一个你购买产品后使用它的情景，帮助客户在情景中完成判断，进而促进了销售。银行跟其他零售业的区别在于，银行的产品趋近虚拟，不容易展示。贵金属业务是相对容易有形的产品线，所以我们看到近年来银行大量在网点设置黄金岛柜，其实就是在做情景销售。但还有大量相对无形的产品（主要是个人业务），银行可以在网点去设计销售情景，比如房贷、车贷、各种消费贷，情景的布置都是有条件实现的，只要肯发挥想象力。情景销售在银行网点的广泛应用，实现无形产品有形化、有形产品场景化，将大幅推进银行零售业务的零售业化。

 

　　（3）社交场景打造。社区银行的使命，应该是完成客户端的前置、以及服务响应流程的下沉。物理渠道离客户最近的布法，也只能到社区，再近就布到客户家里去了。由于离客户实在太近，社区银行天然具有提供生活社交服务的属性，从2013年部分银行在社区银行上的探索我们也观察到了一些端倪。社区银行可以被打造成客户身边的健康、家政、快递、水电燃气、儿童游乐等综合生活服务平台，使客户能围绕银行网点发起各种生活服务类需求，成为客户大部分生活服务类需求的“最后一公里”总管家，同时客户与银行、客户与客户之间都可以在网点完成社交活动，比如亲子活动、自驾活动、老年交友等等，这些都是有条件实现的。我们拿线上的微信打个比方，微信打造了一个成熟的社交场景，客户的黏性是不可想象的，你先让客户呆在你那，然后客户需要什么服务你再递上去，这不，支付、理财什么的，微信都上了，搞得阿里一头汗。以后微信想干什么，相应的行业就得出身汗，这就是社交生态闭环的厉害。

 

　　（4）引领未来银行。花旗在香港的旗舰网点很多境内银行都在观察学习，这两年国内也冒出了很多未来银行概念的网点，农行在苏州、光大在武汉、广发在广州等等已建成的各种形式的旗舰网点、未来银行，都是在试图整合最新科技和客户体验，为在未来的变革中争取引领市场做准备和探索。未来银行从渠道意义上，我理解是一个跨界概念，跨的是物理渠道与虚拟渠道、软件与硬件、人工与系统等等，说的严重一点几乎是对银行经营模式的一种重新定义，对外部科技进步和银行后台整合都提出很高的要求，所以目前境内的银行大都还停留在小规模试点的阶段。但不管大家具体怎么做，我觉得万变不离其宗的一点是，未来银行对银行渠道的意义在于让客户体验360度无死角的渠道切换和超乎想象的人机互动。

 

　　最后，作为一名大银行从业人员，我对银行业的渠道服务现状表示很明确的不满意，无论按零售业还是服务业的标准，可以提升的空间都非常大。有个“目的地”说法我很认同，就是希望有朝一日银行不再是客户为了解决一个问题、带有心理负担被动来的地方（同比医院），而是客户为了获得某种享受、某种体验而主动访问的目的地（同比餐厅、电影院）。与银行业诸君共勉。

 

　　（作者供职于中国建设银行，授权零壹财经发表）