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业务边界拓展与战略再定位:京东数科的演进之路

互联网+ 孟亦良 零壹财经 2018-12-12

关键词:京东数科业务边界拓展金融科技独角兽战略定位

战略定位决定业务边界,但当商业机会倒逼业务边界拓展时,战略定位也应立足自身资源服务业务边界。
在大数据的背景下,数据驱动下的风险定价技术变化催生了新的金融业态、金融科技市场、商业模式,推动了金融科技的发展。京东数科在5年多的时间内,成长为大中华区独角兽排名第5名,互联网金融第2名,排名仅次于蚂蚁金服(注:《2018第三季度胡润大中华区独角兽指数》),背后是业务扩张倒逼催生的三次战略升级,根本动力是数据积累和技术发展。

一、京东金融的演进路径

在定位为“数据科技”之前,京东数科的定位经历了数字金融、金融科技两次升级,立足场景和数字能力优化、扩展、拓展业务边界,实现了从服务自营业务到赋能金融机构的转变。

(一)京东金融1.0时代:基于自营电商业务的金融业务

支付是金融的基础功能。京东集团的金融业务发轫于2012年10月其收购网银在线获得支付牌照,通过互联网支付牌照,为整个金融体系的构建提供了账户支持和连接渠道。

在ToB端,通过与银行合作的模式,依托京东集团多年积累的大数据以及自建数据生态及技术能力,为企业提供了企业融资、理财、支付、风控能力等全场景金融服务综合性金融服务,先后上线了京保贝(2013年7月)、京小贷(2013年12月)、京东金采(2014年10月),贯穿京东电商业务的上游,从供应商融资到京东自营电商业务,形成了一条平台端(B端)到京东电商平台的供应链金融体系,资产涵盖了“订单融资”、“入库单融资”、“应收账款融资”、“委托贷款融资”和以京东自有资金运作的“京保贝”、“京小贷”、“网商贷”服务。


在ToC端,2014年京东金融推出业内首款互联网消费金融产品“京东白条”,立足京东电商平台的消费场景,通过服务创新,为用户提供“先消费,后付款”的网上全新消费金融服务。


通过ToB和ToC两端的打造,京东金融以京东电商平台为核心构建了从贯穿平台供应商、电商平台和用户的金融服务业务链,将金融服务的价值链镶嵌于自有的电商场景之中。

(二)京东金融2.0时代:基于综合金融服务平台的多向拓展

即使没有明确的时间划分和里程碑意义的事件,但是从京东金融2016年开始定位为金融科技开始,京东金融不断推动金融与科技融合,呈现与以综合金融服务平台为导向的多向拓展、多头并发格局。

在ToB端,京东金融联合持牌金融机构针对企业及公司用户推出的高流动性、相对低风险的活期企业理财产品企业金库、上线了致力于为中小微企业提供一站式的线上缴费、流动资金贷款服务的京东快银;同时,获取征信牌照进入征信领域,依据海量数据与独有核心数据,为用户提供企业征信数据的查询、认证、用评估,风险模型建设、风险体系构建等产品和服务,将金融科技的触角延伸征信软基础设施领域,并输出征信评估体系建设和互联互通的企业大数据战略等创新服务。

在ToC端,依托支付打通渠道京东金融整合了各个账户,消费金融“白条”已经走出京东布局京东体系外更多消费场景,覆盖旅游、租房、装修、教育、汽车、婚庆、医美等大众消费领域,为用户提供消费金融服务;在理财业务领域,推出了京东小金库、京东黄金、基金理财、券商理财、代销基金、智投理财、养老保障等理财产品;在保险业务领域,联合国内外知名保险公司推出互联网产品,推出交通、境外、健康、旅行、财产、人寿六大类保险服务,为客户提供定制化、场景化、覆盖全生命周期的风险管理方案;在证券与众筹领域亦复如是。

凡此种种,可谓是在金融服务的多向扩展的道路上越走越远。但其演进的本质,是凭借各类支付等底层技术支持建立了统一入口、统一账号、统一中心的个人金融中心,支持后端业务实现的同时为各业务发展提供了渠道协同、数据共享的基础,据此构建多样化的消费场景,以金融科技赋能,不断拓展业务的深度和广度;在平台看,京东金融日益成为“一站式”的综合互联网金融产品平台。

二、京东金融的演进基础

生态系统、数据资源、技术能力共同构成了京东金融的演进基础,生态系统的开放性使得物质流通、信息传递和价值流动持续发挥作用,并进而不断丰富数据资源,而技术发展创新数据资产变现成为可能。

(一)系统的开放性

开放的系统是进化的关键。京东金融在成立之初,就把打造开放生态作为经营理念。自成立以来,在B端累计服务金融机构包括400余家银行、120余家保险公司、110余家基金公司、40余家证券、信托、评级机构,服务超800万商户。加之京东电商体系的商家、用户,构成了物质流通、信息传递和价值流动的生态系统。

春江水暖鸭鸭先知。京东金融左侧金融机构、右侧金融服务需求供需之间的“左右互搏”,使得其能够及时有效的把握住双方痛点,立足自身场景化构建有效实现供需双方对接,更好地促进金融服务创新。并且由于业务的一致性和互补性,在发生因产品认知、风险理念不同时,可以有效在同类机构间切换甚至是通过在不同的机构间有效实现合规,保障了系统稳定性。

(二)数据的增长性

京东金融有海量的流量基础。根据京东2018年三季度财报,截至2018年9月30日,京东过去12个月的活跃用户数为3.052亿,京东电商平台成立以来积累海量、多维、动态的数据信息,丰富的数据资源为转化成可视化的、结构性的数据资产提供了基础。从另一面方面看,数字资产有别于传统资产特征之一是在使用上有明显的非竞争性和“棘轮效应”,在数据开发和使用过程中有强烈的自我繁殖能力。并且,数据的价值并不仅限于特定的用途,它可以为了同一目的而多次被使用,也可以用于其它目的(维克托·迈尔·舍恩伯格语)。数据的不断增长为数据仓库、数据挖掘、可视化分析提供了丰富的“原料库”。

(三)技术的创新性

由于摩尔定律(Moore'sLaw)的存在,信息技术领域的任何创新都不会有“一招鲜,吃遍天”的优势,技术创新的连续性是保持竞争优势的关键与必要举措,反之则有可能会“拍死在沙滩上”。在技术方面,京东金融及其所在的京东商场体系内积累了的技术科研实力,旗下有硅谷人工智能实验室、智能风控实验室、京东超脑实验室、区块链实验室、场景数据融合实验室以及京东智能城市研究院、京东数字农牧院士研究院,为创新提供技术和理论支撑。

在实际运用层面,京东数科在AI及大数据方面具有明显的优势,尤其是在人脸识别、OCR识别等方面相对成熟,广泛应用于反欺诈和反洗钱等风控场景之中;已经构建起500多个风控模型,基于5000多个风险策略和60万个风控变量以及5000万以上的黑灰风险名单,可以实现对3亿用户的信用风险评估。

三、京东科技的转型:基于互联网的产业与金融深度融合

由金融科技到数字科技的转型,是立足自身资源优势和市场机会的自我蜕变。如何在不确定性条件下实现找准市场机会与实现路径是成功与否关键。

(一)转型的本质:从主攻C端到B端C端并重的“阳谋”

转型的背景与动力来源于对用户洞察、对金融深度理解和对技术能力自信。据京东最新一期财报显示,截至2018年9月30日,京东过去12个月的活跃用户数同比去年增长15%,但与二季度的3.14亿活跃用户数相比,环比下跌2.8%,活跃用户数与后起之秀拼多多的差距越来越大。由于对流量的推崇和技术上的易行,巨头对流量的争夺进入白热化状态,导致了线上人口红利逐渐消失,相应的会给以京东电商平台业务为核心的金融业务带来冲击,虽然有短期效应不会太明显,但不可否认会对京东金融的业务带来影响。

转型的本质什么?数字金融仍是集团重要板块,京东金融的官方说法一语道破玄机。这在2018年5月份京东金融进行的组织架构大调整也可以看出端倪,在这次调整中将2C业务和2B业务明确划分,分别组建个人服务、企业服务两大事业群组,把ToB业务提高到与ToC同样的战略高度。不遑多言,仿佛向外界宣告:不但ToC市场的竞争优势我要继续保持,ToB业务我也要大踏步前进。因为短期来看,拥有成熟的场景、产品、渠道和客户认知的ToC金融服务是京东数科的现金牛,在现金流结构中的作用举足轻重。

(二)转型的途径:基于互联网的产业与金融深度融合

京东数科官网显示,京东数科5个独立的子品牌,分别为数字科技x金融、数字科技x城市、数字科技x校园、数字科技x农业、数字科技x营销。“x”的含义,零壹财经认为除了当前市场上普遍认为的乘数效应,还有加速数效应,即通过技术输出实现技术要素在上述产业或领域的投入,扩张旧有的产业边界,加速产业发展。就其本质而言,“x”就是要实现产业互联网化、产业数字化,具体到行业上就是综合的行业解决方案。近期网上风传的“京东养猪”其实就是京东数科产业数字化在农牧领域落地的解决方案的一个生动实践。

金融是现代经济运行的血脉。产业互联网只能改变产业要素之间的组合方式,但未必能够完成产业要素的替代。亦即产业互联网时代资本的稀缺性状态不会发生改变。则基于金融配置的金融风险衡量与定价的风险管理实质不会改变。由于产业互联网对产业链各环节的深刻把握,为金融科技提供的广阔的勇武之地。不妨遐想以下场景:未来的某个养猪场应用了京东农牧养殖职能解决方案,基于机器人、AI、物联网和saas等技术对猪的生长状况、健康状况有了精确的把控,生猪养殖保险则可以实现因“猪”定制;养殖场主的金融贷款的期限、财富管理也就可以因“猪”设限。各项技术在产业上的应用都一个数据漏斗,将数据通过底层不断升华成数据资产,各种应用既是输出要素又作为要素的源泉,以马太效应的方式促进数据聚集。由是看,产业互联网是增益了金融科技的服务能力。当然,与此同时基于市场需求的金融产品迭代的步伐不会停止。

(三)转型的风险:试错

由注重ToC到ToC和ToB并重,由金融服务转向技术输出,虽然竞争格局不同,但ToB之路也不可能一马平川。一般而言,风险至少在于:行业数据分割为行业数据收集、分析带来一定的困难;尽管已有的技术应用已经趋于成熟,并且多在C端,在行业应用方案的体系下能否适用以及调试的风险大小尚未得知。从自身来看,京东数科长期以来积累了丰富的C端运营经验,如何跨越C端和B端业务逻辑差异的鸿沟也是需要慎重考虑的。

四、结束语

从京东数科演化的实践看,业务边界与战略定位是相辅相成的两个方面,战略定位决定业务边界,但当商业机会倒逼业务边界拓展时,战略定位也应立足自身资源服务业务边界。相应的,业务边界服从于战略定位,市场是变化的,虽然战略定位是有刚性的,但也要保持适当的柔性,在商业机会前及时的调整。

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