专访信用生活施明强：中小银行零售数字化转型自主发展是必然趋势

观点温泉零壹财经 2021-01-29 阅读：14772

关键词：中小银行 银行数字化转型 零售金融 信用生活

区域银行的零售金融时代来临，信用生活“双轮驱动”助力银行发展零售业务。

“中小银行零售数字化转型必然要自主发展，并且一定能够实现。”1月11日，创始人兼首席执行官施明强在接受零壹财经专访时表示。

这不是一句空话。信用生活创立于2018年1月，目前已经服务了20多家银行，助力这些银行进行零售数字化转型的自主发展。其中，在信用生活的助力下，、、等在零售业务的数字化转型方面已经取得了令人意想不到的成绩。

2020年，在新冠疫情的影响下，业零售数字化转型开始提速。大量的银行发现，整个外部环境和自身经营状况对资产结构调整提出越来越紧迫的要求，然而，零售数字化转型并非易事，需要大量的资金与人才投入，转型的规模效应显现需要经历2年以上的建设时间，除了国有银行和股份制银行，这对其余大多数中小银行来说都是难题。

信用生活的创立，就是致力于解决这个问题——帮助银行在资金、人才投入都有限的情况下，顺利完成自主可控的零售数字化转型。

区域银行零售业务数字化转型迫在眉睫。施明强判断，“2020年到2023年，是区域银行零售信贷业务发展的一个窗口期。如果错过这个窗口期，2023年之后，再要发展零售业务就要付出数倍于现在的获客成本，估计至少是三到五倍的财务投入。”

与此同时，近日，中国人民银行发布关于推进信用卡透支利率市场化改革的通知。自2021年1月1日起，信用卡透支利率由发卡机构与持卡人自主协商确定，取消信用卡透支利率上限和下限管理。这对中小银行数字化转型来说，意味着崭新的机遇。

市场开启

2017年12月4日，141号文下发的第三天，施明强从辞了职。

141号文，指的是互联网金融风险专项整治、P2P网贷风险专项整治工作领导小组办公室下发的《关于规范整顿“现金贷”业务的通知》，这则通知下发于2017年12月1日晚。

141号文的下发，引发了互联网金融行业的一场地震。它不仅直接导致当时在市场上大热的大量现金贷平台退出市场，还对银行作为出资方的助贷等模式进行了限制，影响波及整个消费金融行业。同时，在业界看来，这也表明了金融监管部门对广义消费金融业态的合规监管态度以及方向，就是防止银行资金在监管体系外的机构深度交错、引发不可穿透的系统性风险，实际上就是监管层希望银行最终要回归自主可控的零售资产配置，而不是把零售资产经营变成资金风险投资业务。

这在施明强看来，意味着崭新的机会即将到来——银行自主发展零售信贷业务将成为银行零售数字化转型的必由之路。银行要发展零售信贷业务，数字化是关键，是成败的根本之一。而运用数字化技术帮助银行零售业务实现质的飞跃，正是施明强在过去十多年的职业生涯中积累的核心能力。

过去十年，施明强曾经先后在信用卡中心、总行信用卡中心、广州银行工作，他亲历数字化技术给银行的零售业务（当时主要是信用卡业务）带来了奇迹般的变化。

2006年央行征信中心成立以后，2007年开始，广发银行信用卡业务在风险和市场模块全盘尝试数字化，构建了完整的运营和风控能力，抓住了2006年以来的行业高速发展期，信用卡业务成为广发银行的支柱业务。

从2006年成立伊始，交通银行在汇丰银行的协助下尝试更加全面的数字化，财务、市场、运营、风险管理等工作都通过数字化来驱动运营和决策。当时交通银行的信用卡业务起步并不是最早的，但是在数字化的帮助下却进展飞速，成为国内信用卡领域第一梯队的银行。

2012年初，施明强加入广州银行，主导和经历了广州银行信用卡中心从初创到发展壮大的全过程，得以将自己关于零售业务数字化运营的整套理念进行实践。之后的6年间，广州银行成长为中国区域银行信用卡综合能力第一名。

在此期间，通过多年来与国内同行、全球同行的不断交流，以及对市场、监管、行业、征信、支付和银行等领域的长期研究，也让施明强看到，当时除了像交通银行这样的全国性银行、广发银行这样的股份制银行之外，中国大多数区域银行对零售数字化发展的成功实践路径认知，对零售信贷的业务运营规律把握不够透彻，战略定力和耐心不足。用自己实践和研究而掌握的数字化技术和运营经验，让整个行业变得更好，成了施明强的梦想。

而141号文的下发，让施明强意识到，市场正在开启。

跨越鸿沟 行业转型加速

2018年1月，信用生活成立。

当时，市场上帮助银行进行数字化转型的公司已经出现。主要有三类：第一类是大型互联网公司和网络小贷公司，这些公司可以直接与银行进行产品方面的合作，接入联合贷款或者助贷产品；第二类是银行的IT系统服务商，他们从此前为银行提供IT服务切入，努力拓展业务，为银行提供更多的服务，比如风险管理；第三类是决策管理咨询服务商，他们为银行提供数据及风控咨询服务以支持银行发展消费信贷。

受业务认知、资源投入、组织协同和人才配置的主观因素影响以及业绩增长的压力，不少银行进行数字化转型优先追求短期利益，都是与大型互联网公司和网络小贷公司合作，接入联合贷款或者助贷产品，因为这些产品上量快，收益高，投入少，开展容易。而对于完全自主地进行数字化转型，却鲜有银行真正展开战略投入。

总结起来，施明强认为主要有几方面的原因：

第一，是初期所需资金投入太过巨大和银行对业务成功缺乏信心存在矛盾。一般来说，中小银行要自主启动数字化转型，第一年就需要投入大约5000万以上进行能力建设，其中包括搭建具备市场化竞争能力的零售信贷全流程体系的软硬设施至少需要3000万以上，以及匹配的市场化人才投入至少2000万，此后每年还需要几千万的能力建设投入。中小银行受财务压力和认知的影响，一般对零售信贷业务的战略投入不够坚定和彻底。

第二，是大多数银行并不知道应该如何做才能一定保证成功。有成功零售数字化运营经验的从业者，主要集中在国有大行和股份制银行，其他银行并不了解数字化转型的成功路线图应当是如何的。

第三，零售业务数字化转型的核心应用是数字化风控和数字化获客，而中国零售信贷行业的发展时间也就15年，成熟的风控人才太少，但是需要进行数字化转型的银行却有几千家，成熟人才的严重不足，导致都很难获得，这是行业问题的人才之痛。

而这些问题，正是信用生活致力于用自身的专业来解决的。

目前，信用生活团队成员已经增加到160多人。这是一支在零售信贷的数字化运营方面经验丰富的团队。除了施明强本人，核心团队成员来自招行、北美汇丰、交通银行卡、广发银行卡、卡的头部信用卡中心和微信、360等互联网企业。团队对区域银行数字化转型的痛点进行了深入调研，对区域银行面临的主客观问题有深入的理解，并且拥有丰富的跨周期大规模资产的风险管理技术和创新的用户运营技术实践，已经成功地为多家区域银行提供了跨周期的服务。

“从监管、法律、经济发展、信用体系、技术体系、市场化等环境要素来看，中国中小银行正在经历类似美国上世纪80年代的银行发展过程，而这是中小银行零售转型非常重要的关键跨越窗口期。”施明强向零壹财经强调。

这个认知来源于对中美信用卡行业发展的对比。施明强告诉零壹财经，当年Capital One的创始人在利率市场化之后第三年即1988年，向16家大银行推广了他的经营方案都没有获得回应，而弗吉尼亚的一家农信社认可了他的方案并在5年内取得了巨大的成功并剥离上市。国内行业许多人看到了Capital One的技术成功，却很少关注到实际上美国信用卡业的发展阶段是成就它的非常关键的因素，Capital One是顺应行业的潮流而上。而中国中小银行的零售信贷行业也进入了这个发展的关键节点，中国零售信贷和信用卡行业的成功已经被股份制银行完整地验证，在技术、业务和财务模型方面都不存在障碍，核心是战略决心和定力。

“从对中小银行的现实和认知出发，我们为中小银行创立的创新服务模式，可以在体系建设所需的资金投入、业务成功路径和实践经验、人才等方面，提供业务成功的关键支持。帮助区域银行跨越这最初2—3年的转型鸿沟和信心缺乏的发展决心的障碍。”施明强进一步表示。

首先看体系建设所需的资金投入。施明强告诉零壹财经：“实际上，根据我们的经验，数字化转型不是无休止的投入。这样的投入期需要2—3年，之后业务走上正轨，收入就可以覆盖成本，走上良性循环。同时如果与我们合作的话，银行在初期的体系建设投入上能够大大节省。”

再看业务成功路径和实践经验。“我们这些人有着丰富的业务经验，我们完全了解要取得零售业务的数字化转型要经历的成功路线图，并且我们过去三年在中小银行的成功实践已经验证了这一点。我本人前10多年的职业生涯，见证和亲历了广发银行、交通银行、广州银行、中原银行、九江银行在零售业务数字化风控和运营上的飞跃，我们团队的核心成员也都经验非常丰富。我们的业务经验，可以帮助更多的银行少走弯路。”施明强表示。

再看人才。要完成数字化转型的自主发展，每家银行自建成建制的团队目前来看不太现实，首先人才稀缺是行业性的客观问题；其次，自建能力的成本边际机会是股份制竞争对手的1/20以内。由第三方公司来组织高端人才，帮助多家银行来完成这个过程，这在目前看来是一个可以大大降低转型成本、大大提高人才利用效率的方式。

具体到业务的操作层面，施明强介绍，信用生活会帮助银行进行整体的战略设计和落地执行。施明强介绍，一般来说，信用生活会首先找到银行相关业务发展的瓶颈和问题，进行业务成功的方向和路径设计，协助银行搭建营销获客增长、风险管理和运营变现体系，同时也帮助银行培养人才。“我们是业务结果导向，目标主要是让银行业务成功，而不只是提供技术能力。”他补充。

进一步到业务的具体落地，与以上三类公司不同，信用生活帮助银行发展零售业务是“双轮驱动”：一方面帮助银行发展信用卡业务，一方面帮助银行发展消费信贷业务，从而帮助银行零售业务数字化转型走上一条可持续发展的道路。

他解释，发展信用卡业务，可以提升银行的用户规模和用户认可度，可以与用户高频互动，在此过程中积累用户数据、增进对用户的了解。之后，可以在此基础上为用户提供消费信贷等其他服务。他进一步解释了这样做的必要性：“有了前一阶段信用卡发展积累的用户，后面消费信贷的发展才会更加顺利，获客边际成本快速下降、坏账更低、财务回报更好。否则，在风险管理体系建设不健壮的情况下，上来就发放消费信贷或信用卡，会造成许多银行的业务开始上量快，但是完整的风险管理体系没有建立起来，后期很容易发生大量坏账，业务无法形成良性循环。如果中小银行不以用户规模增长和资产配置一体双翼模式发展，只追求短期的资产规模增长，缺乏前期对用户的积累和了解，消费信贷资产很快会进入增长瓶颈，由于缺乏粘性客户导致每一次信贷服务都是一次新获客，大大的增加获客成本和获客难度”。

中原银行是信用生活的第一个用户，也是一个成功的标杆。

2018年之前，中原银行的信用卡业务已经发展了多年，用户规模小。2018年初，中原银行在总行领导的战略决策和指引下，大力发展以信用卡业务驱动的零售用户增长模式。由于自建信用卡市场化竞争的数字化能力和完整的专业化人才配置时间较长，战略落地的时间将受到较大影响，中原银行选择了信用生活协助能力建设的合作，加快能力建设时间周期。

双方合作后，2018年中原银行成为区域银行信用卡行业的一匹“黑马”，当年发卡量达到100万张，创下国内银行信用卡首年公开发卡纪录。根据财报及公开资料显示，信用卡经过2年半的市场化发展，中原银行信用卡量超过200万张，收入规模相对市场化之前增长了几十倍，而不良远低于行业水平。取得这些成绩，中原银行信用卡中心的人才配置只有同样能力的优秀区域银行卡中心人力的10%。

抓住行业发展窗口期
区域银行的零售金融时代来临

2020年疫情过后，中国银行业更加意识到了数字化转型的迫切性。过去大多数银行提到数字化转型，首先想到的是接入联合贷款、建人工智能及大数据平台。但是，经过两年多的发展和监管的政策导向，越来越多的银行意识到数字化转型仅仅依赖互联网巨头，并不是一条可持续发展的道路。

目前，区域银行零售业务数字化转型迫在眉睫。“2020年到2023年，是区域银行零售信贷业务发展的一个窗口期。如果错过这个窗口期，2023年之后，再要发展零售业务就要付出数倍于现在的获客成本，估计至少是三到五倍的财务投入。”施明强判断。

支撑这个判断的，是精确的数字：过去5年，中国信用卡新增发卡的增长率每年是20%以上，而在美国这样的成熟市场这个数字仅为2%—3%。如果未来10—15年，中国的GDP赶上美国，中国消费者的收入能力和居民杠杆就有可能达到美国的水平。因此，中国信用卡依然有增长空间。现在股份制银行信用卡的在线获客成本是300元以上。当中国信用卡发展进入稳定期，获客成本将升至500—1000元（这是美国信用卡行业目前的获客成本）。根据公开财报信息推测，阿里、、拼多多的获客成本在过去5年都增长了5-20倍以上，中国已经进入到互联网存量时代，获客成本高企会导致信息流平台在广告变现不断的提高导流成本。

因此，施明强认为，现在正是区域银行零售业务数字化转型的好时机。如果现在区域银行抓紧时间发展零售信贷业务，可以一方面发展信用卡业务，一方面发展消费信贷业务。如果运营好，就可以一次获客，多次摊销成本。如果错过信用卡发展的这个窗口期，就会失去零售用户的获取机会或者大大增加零售转型的客户和资产获取成本，甚至也会加大用户获取所需的能力要求。如果失去零售用户的获取机会，零售业务发展就无从谈起。

“现在中小银行零售数字化转型核心关键是抢客户。”施明强告诉零壹财经，区域银行面临的竞争对手是国有大行和股份制银行，必须进行市场化的获客。区域银行的获客投入有限，解决这个问题的关键是“交叉营销”。在市场化获客之后，运营必须跟上。如果运营好可以一次获客，多次摊销，从而将获取新客户的边际成本打薄。这样，获取单个客户的成本就可以降下来，从而用长期摊销较低的获客成本取得较好的收益。

在施明强看来，能完成数字化转型自主发展的，不只是区域银行中的头部银行，而是所有银行都可以。不同规模、不同投入的银行，只是所需时间长短不同以及业务天花板存在差异。

“用市场化的高端人才来搭建成熟能力和技术体系，尽可能通过服务更多的银行摊销较低的银行数字化建设成本，帮助更多中小银行实现零售数字化转型的自主发展，为中国中小银行实现生产力跃迁，这是我们这群真正热爱零售金融以及坚守金融初心的团队希望能有所贡献的地方。”施明强最后总结。