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超级物种遭遇转折期:三年亏十亿,还能“抢救”吗? | 新零售案例

互联网+ 赵静 零壹财经 2019-10-18

关键词:永辉超市超级物种新零售

只模仿了表面的“超市+餐饮”模式,而缺乏自己实质性的经营理念。
经过两年的风口激荡,新零售市场逐渐趋于冷静,大浪淘沙后的生鲜市场集中度进一步提升,巨头之间的较量仍在继续。以阿里的盒马鲜生、京东的7FRESH以及永辉的超级物种为代表的新兴模式在快速变化的市场中也开始纷纷调整发展战略,新零售再度硝烟弥漫。

作为高度关注新经济、新金融的知识服务机构,零壹财经将聚焦生鲜市场,从多个维度分析解读盒马鲜生、京东7FRESH和超级物种的市场竞争态势。



2018年年底,永辉超市将负责新零售拓展的永辉云创剥离出表,因此新的一年里永辉云创面临较大的盈利压力,而作为样板的超级物种肩负着很高的期待。但超级物种的发展似乎并没有那么乐观,随着新零售行业资金潮的逐渐冷却,正在进行新零售模式探索的门店也似乎进入了发展的转折期,自今年5月份盒马首次关店之后,超级物种在7月份也迎来了首家门店的关闭,9月份北京一家门店也接连闭店。无论是自身的定位,抑或是大数据基础的薄弱,都是超级物种的持续发展路上不得不面对的现实问题。

一、超级物种的市场定位

超级物种是永辉云创着力攻占新零售市场的排头兵,也是永辉超市在传统商超及零售转型上的重要探索。从诞生之时起,超级物种就被市场上视为盒马鲜生有力的竞争对手,与盒马经营模式相似,超级物种对标台湾的上引水产和意大利的网红超市Eataly,采用“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的经营模式,合伙人自营+内部孵化的运营方式为超级物种打造出“私人厨房”、“超级研习社”等独具特色的明星产品。

永辉云创独立之后,超级物种的定位及经营模式正在进行迭代和进化,门店正在逐渐弱化餐饮功能而突出加强零售区的建设,比如部分门店内开始缩减餐饮面积,同时拓宽零售区的主体面积、丰富日常生鲜的品类,以此来实现以“大餐饮”客流为主向“全品类”客流转变,推动超级物种向“品质生鲜食材体验店”方向的发展。

图1 超级物种大事记

资料来源:公开资料,零壹智库

1、产品体系:八大工坊+内部孵化

超级物种的产品配置延续永辉超市的核心产品线,以生鲜产品为主,得益于永辉强大的生鲜供应链,超级物种门店内80%产品都来自进口。在产品体系的具体打造方面,超级物种门店设置以龙工坊、盒牛工坊、鲑鱼工坊为核心的8大工坊,然后根据具体的地区及商圈特性,引入不同的网红餐饮品牌进行联合经营,以此来吸引到店率和客户转化率,店内餐饮面积基本会超过50%。

图2 超级物种产品体系

资料来源:公开资料,零壹智库

2、目标客群:主打青年消费群体

超级物种作为永辉云创的创新布局,将目标客群锁定在一线城市及核心二线城市的中高收入人群,其中主要以80、90后的青年消费群体为主,这与我国目前的生鲜市场主流消费者是一致的。

图3 2018年中国生鲜消费者年龄结构分布


数据来源:前瞻产业研究院

为了吸引更多的年轻消费群体,超级物种经常结合当下流行的新潮元素进行沉浸式体验的场景打造,比如今年暑假超级物种打造的“超级影食记”,把深受年轻消费者喜爱的电影融入到超市门店的产品主题设计及门店氛围的营造中,在吸引客户进店消费的同时,有助于打造超级物种的特色品牌,增强客户粘性。目前,超级物种在北京、上海、广州、深圳等10多个核心城市布局80余家。

图4 90后消费群体特征

资料来源:零壹智库

二、超级物种的发展优势

1、“全球直采+全国统采+区域直采”的生鲜供应链体系


永辉超市从2000年成立之时起,始终以生鲜产品作为发展的核心,18年来深耕生鲜供应链,在全国24个省区设置18个采购办公室,平台、省区间协同开展供应链业务,形成了具有内部裂变及外部连点成面能力的生鲜供应链体系,依托于此供应链的强大壁垒,超级物种形成了短时间内难以被超越的护城河。

在与上游供应商的合作方式上,永辉通过入股或并购的方式加强对产品品质的源头把控,并且在公司内部采用买手制,培养了超过1000人的采购团队,专门负责在全球范围内寻找优质的新鲜产品及供应商资源,尽可能地缩短采购链条的中间环节,从而降低采购成本。通过今年新上线的生鲜溯源项目,客户可以清晰地对产品的产地、基本信息以及生产、运输、销售的全流程进行直观的追溯。

在下游供应链方面,永辉超市不断联合各区域的龙头超市,形成规模化采购,提高对上游供应商的议价能力,从而保证生鲜产品优质和优价。继华中的中百,西南的红旗连锁之后,2018年10月,永辉与腾讯共同和百佳投资成立“广东百佳永辉超市有限公司(‘百佳永辉’)”,并由永辉超市进行实际控制,至此永辉在全国主要区域内形成了规模化的零售体系,进一步增强了其供应链的竞争力。

表1 永辉超市合作的供应链企业

资料来源:公司公告,零壹智库

2、“赛马机制+合伙人机制”的零售管理经验

赛马机制和合伙人机制是永辉组织架构管理的核心,通过激发个人的创新从而推动整个企业的发展变革,永辉的这一管理模式为是对传统管理体制的有力革新。其中,赛马机制是将不同的区域进行集群划分并由不同的合伙人团队进行负责管理,在各个集群和合伙人团队之间进行良性竞争,并对未达到标准的团队和组织进行重新组合,以此来保证企业内部良好的竞争氛围和较高主动性及创新意识。而合伙人机制主要是通过权限和利润分成的下放来激励员工的积极性,把公司分成不同的小组,各个小组以合伙人的模式进行运营和独立核算,按商讨的比例共享预算,充分调动每位员工的能动性,有效地保证整个组织架构的活力和竞争力。

作为永辉新零售的实践者,超级物种沿用了永辉的合伙人机制和成熟的线下门店管理经验。相较于由线上转线下的盒马来说,一直深耕线下商超的永辉对线下客户管理以及市场动态把握等方面拥有丰富的经验积累,这也会成为超级物种攻占市场可借用的东风。赢商大数据中心根据已开店数量、计划开店数量、已进驻购物中心档次、品牌经营情况、创新亮点等维度对目前中国市场上主要的“新零售”品牌进行综合发展潜力指数测评,结果表明,得益于永辉优质的生鲜供应链能力及线下经营管理能力,超级物种的综合发展潜力要领先于盒马鲜生和京东7FRESH。

图4 主要“新零售”品牌综合发展潜力指数

数据来源:赢商大数据中心,零壹智库

3、“A1+A2+A3”的多样化场景业态

超级物种自成立之后,迅速在全国主要的一二线城市扩张。与盒马的先同一模式复制再逐渐调整的扩张策略不同,超级物种一开始就从场景出发,针对不同的场景打造不同的经营业态,包括社区模式、写字楼模式、商圈模式、超级体验店模式等,今年超级物种又创新地将零售拓展到了人流量较大的机场,并迅速开出了三家各具特色的机场店。今年4月份,超级物种首家大型品牌体验店在上海BFC外滩金融正式营业,店内SKU超过1万,除了保留核心的三大工坊之外,引入各种网红餐饮品牌,以满足年轻消费者的需求,这是对超级物种餐饮+到家模式的创新布局及探索。

概括来说,超级物种的主要经营业态包括A1、A2、A3三种,在保持核心产品相同的情况下,每个模式会根据具体情况进行不同的运营配置,以此来提高每个门店的实际运营效率和盈利能力。

表2 超级物种的主要经营模式

资料来源:公开资料,零壹智库

三、超级物种面临的困境

1、被剥离永辉,主攻一二线城市,盈利压力较大

由于新零售“超市+餐饮”的经营模式,前期的超级物种在店面设计、餐品研发、技术研发及物流建设等方面必然要进行大量的投入。虽然超级物种的客单价可以达到约200元,但还是难以覆盖疯狂扩张所带来的高额成本。根据永辉超市披露的年报来看,永辉云创自2016年开始就始终处于亏损状态,截至2018年底,三年时间累计亏损超过10亿,所以2018年底永辉超市将永辉云创剥离出表,云创由子公司变成了联合运营。

被剥离之后的永辉云创不得不考虑盈利问题,超级物种因此被赋予了较重的期望。但是由于超级物种目前的布局仍着眼于一二线城市,而这些城市店铺、人力等成本都相对较高,且随着零售从线上向线下的迁移成为不可逆转的趋势,一二线城市核心商圈的商铺租金也跟着上涨,这必然会压缩超级物种的盈利空间。据永辉超市2019年半年报披露的数据,在永辉超市整体盈利较高的情况下,永辉云创、彩食鲜和上蔬永辉投资仍亏损2.17亿元。

图5 永辉云创2016-2018年营收情况

数据来源:公司公告,零壹智库

2、线上线下尚未打通,“千店千面”缺乏大数据基础

超级物种对自己的定位也是要做O2O模式的新零售,但是与互联巨头阿里和京东相比,永辉的优势是在线下,线上的运营、获客以及流量等方面差距较大,而新零售所强调的一个重点就是大数据、新技术的应用以及线上线下的融合,线上线下的无界结合也是未来零售发展的必然趋势。

但是就目前来看,超级物种的线上订单只有30%左右,而盒马已经达到了60%以上,虽然这与双方在集团发展中承担的具体角色不同有关,但在新零售赛道上,所有企业面对的客户却是相同的,因此在客户的转化率及后续生态圈的建设、客户粘性的培养等方面,哪个企业做的好,就自然能在激烈的生鲜市场竞争中争得先机,就目前来看,超级物种还有很长的路要走。

另一方面,得益于阿里和京东深厚的客户基础积淀,盒马和7FRESH在商铺地址的选择、产品的配置上都是基于对附近商圈客流及客户画像的大数据分析之后进行的差异化设置。反观超级物种,从场景出发来进行多样化的业态设置,这种经营理念本身是没有问题的,虽然有腾讯的大数据接入,但对于永辉自己来说,还是缺少自身客户画像分析机制,没有大数据支撑的“千店千面”真的是符合客户需求及消费习惯而产生的?还是只是商家基于自己的想法拍脑袋而出的试验品?这都只能通过市场的发展来检验。但不可否认的是,这种盲打的做法相对于对客户画像进行精准分析后再判断的做法来说会承担更大的市场风险。

3、定位不清晰,运营模式“画皮未画骨”

在整体的经营定位上,超级物种对外宣称是要做“高端超市+餐饮+O2O”,而客户对于超级物种的固有印象却是“一家比较不错的餐厅”,且内部高层负责人对于侧重到家还是侧重餐饮也存在分歧,在2018年6月的股东交流大会上,永辉超市董事长张轩松曾表示,对于永辉超级物种的定位,他更看好做到家,但CEO张轩宁却更偏重餐饮。所以超级物种的场景定位一直都比较多变,这一方面与其经营策略有关,但同时也反映出定位不清晰的问题。

虽然超级物种的出发点是要做“高端超市+餐饮”,是想在传统超市的基础优势之上拓宽消费场景,创造新的盈利点,但实际运营中却变成了 “餐饮+”,白天是“餐饮+超市”,晚上是“餐饮+酒吧”,但是无论是超市模式还是酒吧模式,在没有核心竞争力的前提下,似乎都没有得到客户的认可,在消费者中只是形成了“网红餐厅”的认知,这与超级物种想要实现的“新零售”大相径庭。

另一方面,与众多新零售企业一样,超级物种对标Eataly,但也只是模仿了其表面的“超市+餐饮”模式,而缺乏自己实质性的经营理念。比如Eataly主推“慢食+自然”的生活理念,旨在培养客户的消费习惯,店内的餐品、环境氛围以及与客户的频繁互动都是紧密围绕这个主题开展,可以让客户通过日常的体验养成固有的消费习惯,进而形成对Eataly的粘性。但就超级物种的经营策略来看,虽然也会结合热点打造沉浸式体验,但从本质上来说还只是在做热点营销和快速消费,是在被动地迎合客户的消费需要,而非主动地培养客户的消费习惯,这也是目前市场上“超市+餐饮+X”的新零售们都普遍存在的问题。

四、小结

永辉超级物种作为“新零售”的代表之一,得益于永辉超市先进的管理经验以及强大的生鲜供应链体系,在“新零售”市场上具有很明显的发展优势以及强有力的竞争壁垒。与此同时,随着整个市场逐渐趋于理智,新零售们的问题也开始暴露出来,超级物种也不例外。

无论是在发展定位,抑或是在发展模式上,超级物种仍处在摸索阶段,尤其是在被剥离出永辉超市之后,面对巨大的盈利压力,永辉云创对于未来的发展定位做出了更加明确的规划,超级物种被定位为“品质生鲜食材体验店”,在新场景的拓展上似乎也加快了节奏,今年上半年三家机场店的陆续开业以及首家品牌体验店的建立,都代表了超级物种的创新能力。但在新零售市场动荡转折的时期,超级物种的这种创新能否被消费者所接受并最终形成其新的盈利增长点,仍需等待市场的检验。

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