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互联网银行说别谈钱:情怀还是野望?

互联网+ 未央网 零壹财经 2019-07-05

关键词:互联网银行

具有高度辩证法思维的东方民族喜欢攻守易势、阴阳转换的叙事。

具有高度辩证法思维的东方民族喜欢攻守易势、阴阳转换的叙事。以少胜多、以弱胜强的教训充斥于兵书战策,赤壁之战、淝水之战等传说不绝于二十四史。
 

有意思的是,这种调调西方人同样喜欢。
 

舞台上,大卫战胜歌利亚的主题被不同时代以不同方式反复演绎;现实中,微软战胜IBM、苹果力压诺基亚更是通过商战案例、地摊文学走进千家万户。
 

这样一个副作用就是,每个歌利亚心中都住着一个大卫。只要有知名人士喊出“下一个被颠覆的行业是XX”时,全世界都会侧耳而听。
 

商业银行亦复如是。过去,马老师左一句“如果银行不改变,我们就改变银行”,右一句“这是一个颠覆你的,却和你无关的时代”,犀利的言语加上强势的攻击,曾让整个行业瑟瑟发抖。然而数年过去,作为巨头们亲儿子的互联网银行并没有在盈利上有高歌猛进的表现:比如新网银行在资产负债、盈利能力上多年不敌同为民营资本却按传统模式运营的富民银行,又比如网商银行不但被贴上“最不赚钱银行”,其新晋掌门人更自嘲要甘当“傻子银行”。
 

事出反常必有妖。因为我们知道,凭借母公司优势、对客户的把握、对生态的掌控,甚至是强大的资金腾挪术,等等等等,互联网银行银行想要做出一份漂亮的业绩单其实并不困难。然而现实与期待相反,这样困惑之余我们不禁要问:
 

如此低调,互联网银行在想什么?
 

坊间自有看法。比如说这是作秀,是金融强监管下的自我救赎;也有说这是套路,和互联网早期跑马圈地的打法并无二致。在这里,笔者并不想对此臧否是非,只是觉得对于行业寄托成经营模式转型希望、社会视之为数字普惠“道成肉身”的互联网银行们来说,这些议论还是失之浅薄——
 

最直接的,互联网银行既然对盈利不追求、不敏感,这一定是在成本控制上有了突破,在客户服务上做到了边际成本递减。这首先是互联网银行们本身就是轻资产的运营机制,并且在互联网经济发展早期享受了较为充裕的客户、资本和监管红利;其次是相较于商业银行普惠金融人+柜台的传统模式,互联网+平台可以以更经济、更高效的方式实时触达更广泛客户并做到风险可控;第三,虽然平台建设早期的沉没成本投入巨大,然而之后增量客户拓展和服务的空间巨大而费用低廉,并且很容易获得规模效应的加持;最后,平台经济本身就具有“自我成长”的能力,不同利益主体的不同维度贡献编织成巨大的增值网络,对客户具有不可抗拒的吸引力。
 

再往深里挖掘,互联网银行不追求盈利意味着其普惠金融业务目标的变化。对于普惠金融服务,行业经常讲要在公益下实现业务发展的可持续性,然而在过去,这种“业务发展”的可持续性往往简单被置换为“利润增长”的可持续性。放眼未来,一方面普惠金融服务将从过去依赖资金优势、网点数量等的“阵地战”迅速向生态建设、运营能力等的“总体战”演化,另一方面以“大智移云”为代表的前沿技术超越了过去边缘和工具的定位,正在通过与银行体制机制转型的大势相结合而重塑后者风貌的方方面面。在这一过程中,利润就不再是发展的单一目标,互联网银行不盈利的打法也就不难理解了。
 

最根本的,互联网银行不追求盈利的实践很可能标志着行业发展道路的根本转折。从改革开放之初机构恢复设立时算起,商业银行就一直不能完全摆脱“第二财政”的阴影,不但服务客群以“三大一高”(大城市、大行业、大企业、高净值客户)为主,就连内部也是以“公机房”(公司部、机构部、房贷部)最为强势 。不过随着内外部环境特别是互联网的交织作用,长尾客户迅速成长为商业银行都不能忽视的客群,不但有经营上的规模效应,更能贡献数据和入口而成为后者转型的希望,于是这些业务这些客户的价值就不仅仅是利润来源这么简单。不宁唯是,随着服务客群和业务范围的扩大,银行与客户、生态愈加水乳交融、难分彼此,正是在这一背景下,“开放银行”成为行业共同愿景,传统银行和互联网银行的界限未来想必也不再那么泾渭分明。
 

这样看来,恐怕传统银行该紧张了。
 

表面上看,中国银行业已经和正在处于历史最好时期,不仅规模上冠绝全球,在发展上还较快增长,向金融科技的转型也是风风火火、如火如荼。然而冷眼望去,快速发展十余年之后,传统银行的盛世繁华之下也难免隐忧重重:
 


 

经营上,传统的对公业务正走向衰落,新兴的零售业务还难挑大梁;

机制上,转型红利逐步耗尽,类行政化的管理方式弊端尽显;

客户上,新常态下与政府、大公司的关系需要重塑,长尾客户的忠诚度亟待加强;

更不用说负债成本稳步上升、息差逐渐收窄,资本约束显著增强…



最棘手的,是传统银行正处于转型探索期而未有结果,也就是兵法上所说“半渡而击之”的危险时刻。这时作为新物种的互联网银行立起“不赚钱”的flag,从长远来看不啻于我们这个行业的“偷袭珍珠港”:
 

这首先是对银行传统优势的否定。
 

规模优势方面,我们知道过去银行业务单一、收益相对固定,风险上又客观存在“大数法则”,这时做大规模就成为致胜的不二法门。但这套打法是与所谓“跑马圈地”粗放型经营相适应的,而在行业继续发展的当下,个性化产品、差异化定价成为趋势,在这个方面互联网银行无疑有“截胡”的优势和能力。多家互联网银行“智能存款”产品的爆发就是佐证。
 

先发优势方面,过去银行的利润外部来自于新兴业务的拓展,内部来自于机制创新的红利,加上金融在利润分配上有“击鼓传花”的现象,“快一点、更快一点”很可能就是竞争的胜负手。互联网银行兴起后,先是重新界定了新金融的玩法规则,辅之以敏捷开发、注重体验的优势,传统银行可能越来越多地丧失先发优势。
 

线下优势方面,如前所述,线下人+柜台曾是银行重要的获客方式和风控手段,并且在线下保持网点和人员的存在也可以维系良好的政府关系。但随着互联网经济对线下产业的改造,O2O、全网获客大行其道,人们越来越以线上为消费场景和入口,这对传统银行的线下优势可谓釜底抽薪。流量驱动的微众银行史诗级的业务成长就很好地说明了这一点。
 

更有甚者,这还是对银行未来发展的狙击。
 

客户上,传统银行和互联网银行不仅已经在长尾客户、小微企业上短兵相接,而且后者还在积极向银行的传统优势——批发业务渗透。比如网络上最近热炒的“发呗”产品,表面上看只是多人转账的升级,实则是通过小微企业、商户的代发工资、付款而试水批发业务。
 

盈利上,传统银行的方式简单粗暴,就是利差+手续费,将来所谓的零售业务扛大旗也很难想象有其他模式。而互联网银行可以与集团内其他版块、其他实体联动,发挥综合经营优势,做到表面上不赚钱甚至赔钱,再以更灵活、更“无感”的方式收回利润(在这一过程中往往还会做大利润)。
 

风控上,最直接的,无论在基础研究还是场景应用上,传统银行的风控技术投入都不如互联网银行敏感,而前者建筑在专家规则、历史经验的风控优势很可能被颠覆。更不用说在风控技术发挥所需要的数据方面,互联网银行的储备无疑更大数量、更多维度、更实时、更精细,并且其数据的积累正在经历一个完整周期,作用发挥也会更加精准。
 

间不容发,传统银行路在何方?
 

爱较真的读者肯定会说,看你说的这么玄乎,仗不还是没打起来么?
 

对,首先是金融进入强监管时代,互联网系前期的“野蛮生长”不得不有所节制,有所观望;其次是互联网银行对长尾客户、传统银行对高净值客户的挖掘还各有空间,尚不需要短兵相接;最后是互联网银行从资本运作到产品创新再到风控运营,其成熟还尚待时日,目前所谓的金融科技并没有缔造出一个真正的商业模式。
 

然而这些全部都只是时间问题。可以预见,行业从做大蛋糕到存量博弈的时间不会太远。如果不妥为准备,传统银行在账户体系、移动支付上的溃败很有可能成为未来更大战事的预演。虽然融资需求还在,市场还在,业务还在,但机构还在不在、好不好可就是未定之数了。
 

救赎首先要从战略开始。客观来说,互联网银行的挑战具有很大的迷惑性,一方面,影响虽然是全局的,但压力却只是少数条线,另一方面,影响虽然是战略的,但压力还没体现在盈利上。这使得决策层往往举棋不定,在更直接的挑战下其优先级甚至还会下调。这就要求对互联网银行挑战的应对该有恒心和定力,真正发挥战略研究的前导作用,找准自身未来的业务定位和发展方向,利用自身禀赋建构经营生态,走出面向未来的差异化竞争之路,这是一切工作的起点。
 

其次,挑战来自技术,也当以技术回应之。第一层次,对金融科技的应用不仅是在局部、在前端,当新闻、当噱头,而应逐渐由增量而存量。第二层次,还要由产品、业务的前端应用向运营、风控的中后台渗透,重点在于应用技术进行流程再造与制度重构。第三层次,最终是要在体制机制上解决银行科技的封闭性问题,不仅产品上要将敏捷开发的机制、体验为王的文化、客户中心的导向引进来,更要以开放银行、智慧金融等方式实现业务上的走出去。
 

至于在实现路径上,总的思路应该是银行业务数字化、智能化、开放化一盘棋,通过践行“数字普惠金融”之道来破题,真正解决现实中客观存在的信用、信息和动力问题。
 

不过,方向虽然一致,路途却有多条。如前所述,在业务转型的长期过程中,商业银行由于先天禀赋、运营能力乃至决策水平等的差异,不可避免地会产生分化:或者在信用中介、风险中介之外再发展出信息中介,成为自己生态的建构者进而进化为社会基础设施的一部分;或者逐步收缩战线,定位为特定区域、特定业务的专业经营者,依托比较优势而与其他机构开展合作,甚至成为其他星系的一部分。
 

对于前者来说,要深刻理解数字普惠金融的转型之道。不仅仅是从业务上实现大零售业务-交易银行业务的快速成长,也不仅是金融科技对前中后台流程改造的进一步加强,甚至不仅是社区银行、轻型银行、信息中介等一系列眼花缭乱且众说纷纭目标的实现,而是立体地把前三者结合起来,在高水平的战略研究之下匹配必要的资源投入和机制变革,以“傻”的担当实现“智”的飞跃。
 

另一方面,对于不能成长为“一方霸主”的后者来说,未来是否全无希望?也不尽然。对于金融特别是银行业务来说,这是一个充斥着地方性知识(local knowledge)和细分化能力的市场,即使对于通过掌握社交、电商等网络基础设施而享有某种社会公共权力的互联网公司来说,在资金成本、金融产品设计、本地市场拓展等方面也可能力有不逮,这就给了银行们另一种“小而美”的选择。
 

展望:谁都不愿成为自己行业的柯达
 

按照“套路”,结尾往往是对开头的反转。就拿本文开头提到的两家互联网银行来说,新网银行通过前期的厚积薄发实现了对富民银行的逆袭,后者反而困于增长的泥沼;而网商银行在“最不赚钱银行”的封号下,其实还拥有全国最大、质量最高的小微商家客群。不夸张的说,他们的过去、现在和将来都是所谓克里斯坦森效应(Christensen Effect)的完美展现。
 

是的,你没看错,在那本著名的《创新者的窘境》出版二十余年后,克莱顿•克里斯坦森(Clayton M. Christensen)及其理论依然活跃在我们左右。在时下中国的各个领域中,颠覆者携其对客户需求的深刻理解与前沿创新不断颠覆着行业规则,不能适应的被颠覆者们左支右绌,在前者的步步紧逼中坐困愁城。金融行业更是如此,色子已经摇起,谁是颠覆者、谁又是被颠覆者,让我们拭目以待。


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