银行互联网化，为何总是差强人意？

金融互联网化和互联网金融化竞争已有经年，目前而言，第一阵营渐趋明显：蚂蚁金服及中国平安。

虽然互联网金融及金融互联网各居其一，但作为中国金融行业第一阵营的银行业却不见影踪，这不得不令人深思和遗憾：为何银行互联网化总是差强人意？

中国银行业自上世纪90年代既已探索互联网等新技术，彼时，BAT在哪里？支付宝产生的2003年，工行、建行的互联网技术已用较为完善的运用，但如今以支付宝为基础的蚂蚁金服已估值600亿元，略低于招商银行，与交通银行相近，这是为何？

今夜，我在写稿的间隙，看了麦肯锡的研究报告，觉得很有道理，将部分文字发在这里，希望与君一起思考：为何中国银行业的互联网创新、运用慢半拍？还有机会跟上、引领新金融的发展么？

或许，本篇文字仍未能令中国银行业警醒，还有更为严酷的事实：作为银行业游戏规则的颠覆者——区块链，在国外风险资本及银行资本的催动下，已有较为完善的运用，而国内尚处于理论研究阶段。花旗、汇丰、瑞银、摩根、高盛、德银等银行正在或已经制定规则，而国内仅有中国平安才刚加入，其余银行均未参与！

我做了大胆的假设：在互联网、移动互联网技术在金融的运用下，中国银行业已慢半拍，且进展差强人意，而在区块链技术运用下，中国银行业可能会跟不上节拍。

关于区块链技术在金融领域的探索和运用，预计下次阐述。本文且探讨：为何中国业互联网化差强人意：

随着互联网金融生态圈的不断成熟，以及越来越深地渗透入消费者的日常生活场景，银行的主导地位岌岌可危，亟需奋起直追来捍卫自己的地盘。

在最新一轮、以互联网企业引领的创新浪潮中，中国银行业创新存在的主要问题逐渐暴露出来。

问题一，渐进式创新速度慢、效率低，难以抵御互联网金融的快速攻击

互联网由于其高速发展的行业特性，“快”是其最大的特点，在完全没有任何基础的情况下设计创新金融产品，从想法提出到最终上线只需要3—6个月左右的时间。如京东第一个推出互联网信贷产品“京东白条”，从想法初步成型到正式上线，前后不超过5个月；而一些基于已有金融产品相对简单的创新想法的实现更是以周来计算的，如微信红包从想法提出到成功上线只用了两个星期的时间。

相比之下，银行创新的速度则普遍较慢，尤其是涉及数字化创新和需跨部门协调的创新，动辄一两年，长的则花费数年，结果常常错失市场良机。在“京东白条”上线一年之后，招商银行的“闪电贷”才姗姗来迟；而其他银行类似的互联网贷款产品则出现得更晚。

监管约束是一方面原因，领导重视及内部配合是另外一方面原因。

，难以获得先发优势最近几年间，由银行引领的颠覆式创新少之又少，反而是互联网业者凭借自身优势，从生态圈向金融行业蚕食、侵袭，从银行业者觉得食而无味的长尾客户引爆，以更低的成本、更加简洁易用的产品、更好的客户体验反扑银行业，撬走了大量的零售和小微客户，稳稳占据线上市场的制高点。而那些自成生态圈的大型核心企业和商业平台机构，也在以各种方式向金融行业延伸，增加金融血液，实现产融或商融结合。问题二，首创的颠覆式创新少

尽管银行已经在积极学习和借鉴，从自身角度出发尝试这些颠覆式的产品和业务模式，但终究是追随者而不是引领者，难以获得先发优势。

以建行善融商务及工行EICBC为例，建行作为首批建立电商平台的银行，犹如流星，仅闪耀一刹那；而EICBC业务虽远比其他银行业优秀，但与互联网金融机构而言，难言优胜。

但我们很欣慰的看到，中国平安的种种创新，如：陆金所、平安普惠、平安好车等，平安正通过迅速拥抱互联网/数字技术、拓展业务领域，满足消费者日益多元化的需求，通过多样的合作和伙伴关系构建较为完整的互联网生态圈，并成为生态圈的营造者。生态圈业务覆盖日常生活各方面，为客户提供“一站式”服务。

中国银行业互联网化差强人意的三点深层次原因：

一，高层领导重视不足，缺乏决心

中国银行业长期处于非完全市场化的经营环境，一直受固定利差或手续费的政策保护，“躺着就能挣钱”的时代让许多银行缺乏大破大立的创新动力。如今经营环境发生重大变化、受到互联网颠覆者威胁，尽管大多数银行已经意识到创新的重要性，但对首创的颠覆式创新重视程度和迫切性仍然不够，缺乏压力和动力。

颠覆式创新的一大特点是不确定性，尝试颠覆性创新往往意味着需要不断试错、容错和调整。允许试错的理念，在互联网行业非常普遍，并被广泛认为是通向成功的必要条件。

但对于大部分传统银行来说，“试错”则显得难以接受，银行觉得自己不是互联网公司也不是风投，不可能将大量人力、财力及时间资源浪费在到处试错上。缺乏对创新“失败”的包容，也是银行需要转变的观念。试错并不是永无休止地投入。在尝试颠覆式创新项目的一开始，就应该明确项目运作资金额度和投入界限，资金耗尽若无产出，则可考虑及时止损。但若连“试投”的资源都认为是浪费，那么颠覆式的、业内引领的创新也就无从谈起。

在试错实操中，需要预先建立与颠覆式创新匹配的客观评价标准。最明显的矛盾是如何平衡短期业绩和长期增长潜力。若某项创新服务的短期投入产出比其他业务低，那是不是就意味着是错的？

银行就应该把这部分资源投入到当下更赚钱的业务上？大部分银行在这个问题上的回答曾经都为“是”。正是理念上的差异，使得互联网金融企业依靠这些银行没兴趣提供服务的长尾客户快速引爆市场，成为银行传统势力范围的强有力竞争者和分食者。

银行也许已经意识到，对于颠覆式创新的投入，是极其类似风险投资的一门艺术，秉持急功近利的思维是无法实现目标的。什么样的项目有可能真正实现颠覆、什么时候确认一个项目不该试错下去而是直接停止，需要的是领导层对行业发展的深刻洞见、极大的商业智慧以及坚定创新的决心。

二，内部条线分割严重，跨部门协作的创新推动效率低下

与组织架构扁平化的互联网企业不同，银行层级复杂，内部牵制多，审批流程长。一个员工提出创新方案，即便与市场需求最为贴近，往往也需经过各级领导层层审批，而涉及引领风险等多个条线时，内部审批流程则更加冗长而复杂。大量宝贵时间被用于各部门条线、各层级领导之间的协调、沟通与审核，创新效率受到很大制约。

另外，银行各条线间分工细致，职责与利益交错复杂，当业务模式创新涉及多个业务条线时，协调、推动尤为困难。

如：有的银行同业条线掌握着大量资产资源，但同业部门宁可全部做成同业资产交易，也不愿为本行零售线上理财提供具有竞争优势的标的资产；有的银行以零售为起点推出数字银行，却首先与行内的传统零售发生冲突，互相争夺客户资源或封锁信息、打价格战，最后两败俱伤；又有银行沿着供应链金融的思路，想为大型平台企业上下游的小微和零售客户服务，但对接平台企业的对公条线又不愿为小微和零售做配套服务，无法形成合力及推动创新落地。

三，创新能力建设投入不足，缺乏相应的人才、激励机制和创新文化

数字化时代，金融产品的概念得到了极大延伸，端到端的销售流程和客户体验都成为产品的有机组成部分。这就需要银行有足够的创新能力投入，尤其是IT和产品端具有敏捷开发团队，以确保快速响应市场需求。领先互联网企业及数字化银行的IT人员动辄投入上百人，IT队伍占比往往达到总体人员的30%—50%。

现实中大多数银行缺乏这样的独立团队和快速开发机制，每当业务部门提出新的开发需求，往往会被告知IT全年的开发计划已经排满，无暇顾及基于快速响应市场需求的应急性开发任务；而等到IT部门有精力着手开发，却早已过了最佳的市场切入时机，使创新变成了跟随和模仿。

另一方面，银行对于创新的激励远远不够。互联网公司普遍采取激进的激励模式和主人翁式的管理理念，即以持股权、期权或成果收益分成方式加大长效激励力度，使员工更有热情和积极性，投身于不确定性更大的颠覆式创新。

相比之下，银行的传统奖励模式以一次性项目奖金为主，其象征意义往往大于实际激励。更有甚者，若银行员工提出的创意经多次试错后发现难以达到预想的结果，则会给予变相处罚（如取消绩效奖、调整工作岗位等）。这不仅违背了颠覆式创新的本质，导致无人愿意承担风险、挑战未知，更加阻碍了首创的颠覆式创新在银行的诞生。

互联网企业相比，银行在理念、组织架构、文化、人才方面的包袱拖慢了创新的步伐和进程。

过去十余年，尤其是2003-2013年这十年，中国银行业经历了有史以来最辉煌的发展，得益于高速增长的外部经济环境，以及准入管制、利差锁定的优厚政策环境，中国银行业十年间资产规模增长近5倍，利润飙升超过50倍，盈利水平远超其他行业，成为众人艳羡的“金饭碗”行业之一。

近年来，银行业利润增速开始放缓，但一直享受着比外国同行更轻松和更稳定的回报，因而更能承受风险积极试错，参与互联网金融的竞争。中国的银行业净资产收益率(ROE)稳定在15-20%，美国银行业是9%左右，欧洲银行业仅为3%左右。倚靠丰厚的利润，中国的银行有实力在创新数字领域展开相对激进的投资，以低价格甚至免费的服务来获取客户、快速扩张。

中国银行业“黄金时代”的终结，是新时代的开启，反映了我国市场化的深化、金融业的成熟、监管的规范，也映射出银行业差异化经营的布局渐成，以往在政策保护下生长的银行们。在新技术的探索及运用下，是否具备丛林生存的能力？