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包银消费金融刘鑫:电信运营商的今天可能就是银行的明天

消费金融 孙爽 零壹财经 2017-08-09

关键词:消费金融银行金融科技电信互联网金融

包银消费金融刘鑫认为,实体经济有颠覆和融合两大趋势,银行业也有两大趋势,一是非核心能力外包,二是业务拆分。
8月5日,包银消费金融公司董事长、包商银行行长助理刘鑫在“2017中国首届信用科技与普惠金融论坛”上阐述了对银行和金融科技的思考。

他认为实体经济有颠覆和融合两大趋势,银行业也有两大趋势,一是非核心能力外包,二是业务拆分。他谈到作为银行申请消费金融公司牌照的一大原因即是为未来业务拆分做好准备。

刘鑫认为,

——技术不是问题,需求才是;
——持牌消费金融公司天然没有场景,但这不是缺点,只是特点;
——银行如果不主动去适应实体经济的颠覆和融合趋势,未来可能会像电信运营商一样被管道化;
——要关注金融科技公司的杠杆率问题。

以下是刘鑫演讲全文:

感谢主办方给了这个机会跟大家交流,我在包商银行负责互联网金融,同时在行里管过一段时间行报。我们在《包商时报》写过一个小的系列文章,题目是"盲人摸象",意思是世界这么大我们不一定可以看的很清楚,所以看到什么也可以说出来,虽然不一定对,但希望对大家有启发。我们有一些银行业跨界融合和创新的思考,今天会跟大家分享几个判断和观点。

第一跟大家分享的是我们看到的银行业的趋势,第二是实体产业的两个趋势,第三是关于跨界融合与创新的一些观点。

不管是做企业还是做商业模式,最简单的方法是顺势而为,但首先需要有个最核心的判断,来充分利用好这个势。银行业的趋势,第一是非核心能力外包、第二是业务拆分。先说一下非核心能力外包,20多年前我毕业后就职银行,国有银行从门卫到保安到司机,什么岗位都是自己人来做,这么多年的发展随着业务流程化和专业化逐渐的深入,银行的很多非核心能力的业务和流程都开始大量外包,现在包括押运都外包了。很多审单都要录入、后台出台、客户服务都做了外包。银行业的整个服务流程在标准化、专业化以后,一段一段的切分,银行把最核心的能力留下,非核心能力在平衡效率成本和安全几个核心的原则以后,就会采取大量的外包,这也会给很多创业公司和非持牌机构创造了大量业务的机会和市场的容量。

第二是业务拆分,包银消费金融公司是包商银行发起设立并且控股的非银行金融机构,曾经监管部门领导问我,消费金融公司只能做个人的消费类的20万以下的信用类的贷款,我们为什么要单独申请消费金融公司的牌照,这个牌照对我们的意义是什么?我在沟通时提到了一个概念,未来银行越来越多能够申请到非银行金融机构的牌照,这增加了业务拆分的机会和可能。目前所有上市银行的业务不复杂,存贷汇是基本构成,虽然某些银行结构稍微有不同,但区别并不大,而且最终在资本市场层面的定价也是差不多的。从资产负债表来看,这几块业务最终反应到资本市场和企业价值层面并没有构成质的差别。

如果把资产负债表中一部分业务,比如个人消费金融业务单独拆分,新成立的非银行金融机构会在资本市场有单独的计价方式和发展计划。这对银行未来的业务,尤其是零售业务角度有两个收益,第一是业务层面收益,是对利润的贡献。第二是对企业整体价值和资本市场运作层面的贡献。所以,上面说的这两个趋势是非核心能力外包和业务拆分的趋势。

实体产业的两个趋势是颠覆和融合,颠覆就是产业链条的重构。小米科技的同事也讲了小米做手机的时候没有工厂。举个更颠覆的特斯拉的例子,几年前我们在研究互联网金融,觉得未来应该是四屏(1+3)的世界。1是手机,手机是核心,通过手机可以连接到电脑、电视、PAD。所以当特斯拉出来后,我觉得它的核心不是有两个后备厢,也不是电池的发动机,而是车上的一块屏幕。特斯拉并不仅仅是一个汽车概念,在这之前的汽车仅限于开或者坐,特斯拉出来如果延续星巴克的定位(除了家庭和工作场所以外的一个社区的咖啡厅),特斯拉汽车就变成了第四空间,人的移动生活和工作的空间。从这个角度来说,特斯拉出现以后是对原来汽车产业的颠覆,对汽车做了新的定义。

第二是融合,我们可以看到客户服务商业服务流程的简化。举两个例子,第一是亚马逊无人超市,顾客进去以后自动登记、自动结帐,整个过程中感受不到任何人为的服务或者刷卡排队等等,但实现的前提是把客户识别、商品识别融入到商业流程服务中去,服务流程一体化让我们深刻的感受到客户体验的形式变化。

现在很多餐厅可以线上点菜,智能推荐热门菜品,之后服务员会把菜送来,这个过程中感受不到明显的营销。我们金融行业还是要服务于实体产业,我们要做的是顺势而为,要符合实体产业两大趋势。

与其被动的适应不如主动的改变,包商银行2003年的时候提出建设"现代化、国际化好银行"。包商银行前身是包头市商业银行,2004年在包头有总行和52家支行,当时包括四大行都完成了战略重组,原来是建行质量效率部,引入美国银行一系列的先进管理理念和管理的方法,对自己的流程、网点做了改造和升级。当时我们的判断是,虽然我们的总部在包头,我们总行的战略目标是国际化,分支行自然也要跟随总行的步伐,我们其实不是主动适应而是被动适应的过程,与其被动国际化不如主动国际化,这个定位后来也受到了很多同行的认可。

刚才讲的是颠覆和融合,金融业务说到底是存贷汇,金融的本质没变,我们首先关注的是流动性、第二是杠杆率。金融本质没变,我们也不可能创造新的模式,主动改变是做流程和运营的再造。

去年一个记者采访我时提到,一个小银行想做互联网金融,如何实现迭代开发。我说迭代开发是一个方法论,我能不能做迭代开发取决于我需要不需要,如果是按原来的总行、分支行加手机和电子银行,不一定真的需要,但如果我所面临的客户和市场环境变了,到了需要主动适应实体产业的颠覆和融合过程中,我就需要迭代开发,必须要做到迭代开发,所以迭代并不是问题,需不需要才是问题。

我在做直销银行的时候也讨论过,要用集中式的系统还是分布式系统,其实我觉得并不复杂,去年我们的消费金融公司成立的时候,市场上已经有很多公司在用这个模式了,我们第一时间引入分布式的系统,其实技术确实不是问题,需求才是问题,只要我们需要,技术是为我所用。

另外一个观点是,没有场景不是我们的缺点而是特点。在做互联网直销银行和消费金融公司过程中,很多同行、朋友质疑我们没有互联网的股东或者做过互联网,关心接下来要怎么做?我认为没有场景是我们持牌消费金融公司的特点,我们的核心能力就是要努力适应各类的场景,我们不纠结于互联网,不会把它作为未来是否能够成功的必要条件。

下一个是警惕被管道化的问题。微信出来以后确实对移动、联通、电信造成很大的困扰,未来电信运营商的今天就可能成为我们的明天。之前包头有一个电信大楼,业务非常热闹,现在去了以后一楼基本上没有人了。所以未来银行如果不去主动的去适应实体产业的颠覆和融合趋势,我们就可能被管道化,在基础设施之上增值和商业模式有可能变化。

最后,互联网金融和金融科技公司与传统金融机构有很多合作,这么长的业务合作过程中,我一直在思考如何看金融科技公司,市场上比较活跃的金融科技公司,其实银行最终看两点,一个是流动性另一个是杠杆率。金融科技公司杠杆率确实非常的核心,目前市场上还没有把它放到特别重要的位置。任何有金融常识的人都知道承担信用风险杠杆率是核心的风险。这是我今天要讲的几个关于跨界融合的话题,不对之处请大家多少批评指正,谢谢大家。

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