【专栏】金融场景2.0：在场景里，重构银行
洪偌馨 · 零壹财经 2021-07-12 09:41:27 阅读：27083
疫情以来，全球金融业数字化进程加速。包括摩根大通、花旗等在内的国外银行业巨头和国内的大小银行们，都采取了积极的数字化发展战略。
从本质上看，数字经济时代，金融机构的服务形态和竞争内核已发生根本性变化，其核心不再是单一产品的产品销售，而是以数据资产作为生产要素，关于场景与生态的竞争。换言之，这是一场商业模式的「重构」。
典型如中国银行，在2020年将场景生态建设作为全行五项重点战役之一，通过打造跨境、教育、体育、银发四大战略级场景，实现客户触达和服务能力的显著提升
这种行业趋势的出现也并非偶然。银行业不是一个自给自足的行业，也不是一个属于特定领域的行业，它服务的对象是整个经济社会。所以，银行的发展之道从来不只是简单地精研现有业务，而是在社会经济的变革浪潮中发现新的需求，不断探索与创新。
移动互联网普及和5G时代降临彻底改变了人们的消费与生活方式——线上化交易占比不断提升，更多细分市场出现、催生全新的消费场景，银行也将进化为与之匹配的「形态」。
这也是为什么「金融场景」再次成为眼下银行业发展的一个重要议题。
根据中国银行近期发布的《金融场景生态建设行业发展白皮书》（下简称「白皮书」），「金融场景」的内涵是以金融服务串联四大基本要素（场景客群、金融产品、非金融服务、内容资讯），通过构建良性互动的服务闭环，满足客户由金融或非金融需求衍生的场景诉求，推动形成与客户生产生活的高效链接。
从这个角度来看，如果说在上一阶段，当互联网开始对金融业产生冲击，银行业的「流量焦虑」迫使其开始思考场景的重要性，那么在新的发展阶段，「金融场景」则开始扮演更重要的角色。
而前述白皮书正是基于中国银行与其他国内领先银行的实践经验，针对金融场景的构建方法与运作模式梳理出了一套完整的方法论。这也是这是国内首个由金融机构独立完成的，聚焦金融场景生态建设行业发展的白皮书。
1. 重新定义
如果以「金融场景」的视角来重新审视金融服务，整个产业链条上的各参与方都需要被重新定义。
白皮书指出，从用户端出发，「场景客群」是一类特定的客户集群，他们基于相似价值观、生活方式、兴趣爱好，引发相近的产品与服务需求，并从中获得情感共鸣，这与传统金融机构定义和细分用户的逻辑截然不同。
仅以C端（个人消费者）为例，传统视角下，银行大多以业务线作为区分，将用户分类为信用卡客户、理财客户……或者以资产维度划分，将用户归类在大众客户、高净值客户、私行客户等「金字塔机构」的各层。
但在新的客群视角下，银发客群、小镇青年等传统意义上不在银行视角中的客群标签，开始成为新的分类标准。前述中国银行的四大战略场景，以及其所对应的目标客群，也是建立在这一洞察的基础之上。
为了满足「场景客群」的需求，与之相对应的，金融产品作为商业银行的核心竞争力，至少应当具备个性化、组合化、线上化、数字化、安全性等特点。而非金融服务由于使用频率高、解决用户痛点、能够带来高频交易等特征，同样成为金融场景建设的重要一环。典型如资讯服务、线上医疗等都是眼下银行业重点布局的非金融服务。
白皮书指出，商业银行需要集中力量选择最具发展前景、与自身禀赋相契合的行业方向进行突破。具体从战略选择、市场空间、生态格局、自身禀赋四个维度进行评价。
融入模式：商业银行以客户需求为导向，通过API、SDK、H5等方式进行标准化封装，优选账户、支付、结算等金融产品与服务，「走出去」融入到客户聚集的场景生态，通过外部流量平台延伸商业银行服务渠道，为客户提供「无处不在」的金融服务。
整合模式：商业银行通过股权投资、并购等方式，与特定垂直领域的平台企业深度合作，将关联场景纳入商业银行的场景生态中来，打造综合金融场景平台。
共建模式：金融场景服务范畴涵盖金融与非金融领域，促使商业银行与非银机构各自回归本源，由跨业竞争逐渐转向跨业竞合，结合自身禀赋，围绕特定客群，合作共建金融场景生态，一站式满足客户金融与非金融需求。
2. 商业可持续
在「重构」商业模式的过程中，模式选择只是第一步。或者说，金融与场景的融合只是手段。
长远来看，构建金融场景的最终落脚点还是实现商业可持续，即如何围绕目标去提升盈利能力。这需要商业银行结合互联网的盈利模式去探索一条与自身经营逻辑一致的建设路径。
参考互联网世界的发展逻辑，创造流量是商业银行构建金融场景的第一步。这其中包含两个重点，其一是做大场景的用户基数，其二是提升用户活跃度。这也是为什么当前各商业银行都在加大力度布局APP，甚至将MAU（月活用户）和DAU（日活用户）作为考核指标。
考核指标的变迁必然带来发展模式的改变，典型如近两年备受关注的「开放银行」战略——为了实现场景获客和多维度的服务，开放体系是实现流量增长的必要前提。
一个颇具代表性的趋势是，许多银行已经主动打破账户通道壁垒，支持用户手机号注册，支持多家银行.卡绑定。毕竟商业银行如果坚持「闭关自守」，场景建设的底层逻辑就无法成立。「场景」也仅仅是分流营业网点运营压力的线上渠道，无法实现流量获取和用户转化。
不过，相比于一次性获取流量、做大用户基数，长期保持用户的活跃显然是更具挑战性的。尤其是从用户LTV（生命周期总价值）的角度，后者显然是「更具价值的流量」，因为它才在真正意义上从「流量」转化为银行「客户」，能够在更长生命周期里高频地转化为产品和服务的销售量。
而要实现这种跨越，商业银行至少需要关注三个重点：
一是寻找与目标客群一致的流量（即流量源头），搭建与目标客群需求相匹配的场景，通过与之相匹配的产品、服务、权益实现引流；
二是创造具有可携带数据和信息的流量，为用户打标和需求满足奠定基础；
三是确保流量触达的延续性，从而保障持续获取流量行为数据，为完善画像和深度挖掘奠定基础。
之所以在金融场景构建的第一步、流量获取方面就有如此多考量，是因为只有这样，银行才能实现真正从产品为中心到用户为中心的跃迁，以数据贯穿始终，将场景生态的数据资产转型打造为全新增长点。
更进一步说，金融场景从数据广度和深度两方面提升了数据资产完备性。从数据广度来看，金融场景提供了用户金融交易数据，以及可以为准确预测用户需求提供支撑的非金融数据。金融场景从真实有效性、标准便捷性、共享扩展性和合规适用性四个层面优化数据资产质量水平。
这些都将直接推动金融场景获客、活客、留客的优化，服务用户全生命周期，进而实现降本增效、提升商业可持续的目的。
3. 五大挑战
值得注意的是，互联网与商业银行的基因始终存在本质差异。白皮书认为，未来，商业银行在金融场景生态建设中还可能面临风险隔离、消费者权益保护、技术迭代、考评机制和战略定力五个方面的挑战。
比如，2020年9月15日，人民银行发布《中国人民银行金融消费者权益保护实施办法》，加强金融消费者权益保护。与此同时，关于反垄断以及相关问题的整治也在持续推进之中。
而后三者则更加考验金融机构的内部管理能力、变革决心甚至是企业价值观，当然，这也将成为差异化竞争的关键。
以近几年行业内备受关注的「敏捷转型」为例，它要求金融机构应该与科技公司一样，能够快速洞察并及时响应客户需求。而要实现这一目标，需要金融机构推动其组织方式、管理架构、科技能力、运营方式等方面全面迭代。
不过，虽然金融场景建设中的银行业很难不被拿来与科技公司比较，但商业银行的进化与重构，从来不只规模和速度上的简单对标，而是围绕建立金融场景的初衷和自身业务特点打造长期的竞争力。
以中国银行为例，其对于跨境、教育、体育、银发四大场景战略的探索也是一个业务与技术不断融合、相互推动的过程。
在初级阶段，技术以业务为主导做深入配合，通过提供系统.开发、运维服务，支撑场景业务线上化，并逐步实现服务化，完成金融场景的基本运营；在中期阶段，业务深入配合科技，深化微服务治理，将松耦合场景业务进行服务拆分，并搭建数据中台，完成数据治理，逐渐完善AI模型，逐步引入人工智能、云计算、区块链、移动支付、5G等先进技术与场景业务深度融合；而在成熟阶段，科技与业务高效联动，快速构建新场景业务，并逐步过渡至科技驱动引领场景业务创新的目标。
当然，不只是技术与业务的融合需要时间，对于商业银行而言，整体场景生态模式的探索也需要时间去不断优化、迭代。在一定阶段内，场景产生的流量效益在直观上可能无法与商业银行传统的成本收入比向契合，甚至无法量化为金融场景效益。
换言之，这场重构银行的变革，才刚刚开始。在经历了金融场景「从无到有」的突破之后，「精耕细作」和差异化运营将是商业银行需求突破的新机遇，也是一场长期考验。
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