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【专栏】陆岷峰:从七大方面推进中国商业银行治理能力现代化

陆岷峰 · 零壹财经 2020-05-09 09:51:03 阅读:3374

关键词:商业银行数字员工现代化金融治理能力银行数字化改革

摘要:党中央、国务院提出当前要加快要素市场化建设对金融治理能力现代化提出了新的要求,金融治理能力现代化是国家治理能力现代化的重要构件之一,金融体制决定着金融治理能力现代化的程度与前行的步代。文章以商业银行为例,深度揭示了商业银行治理能力现代化存在的问题及体制上的原因,探索...

摘要:党中央、国务院提出当前要加快要素市场化建设对金融治理能力现代化提出了新的要求,金融治理能力现代化是国家治理能力现代化的重要构件之一,金融体制决定着金融治理能力现代化的程度与前行的步代。文章以商业银行为例,深度揭示了商业银行治理能力现代化存在的问题及体制上的原因,探索了新时代提升商业银行治理能力现代化体制构建的路径。文章认为商业银行是金融体系的主体部分,其提升治理能力现代化的决策、机构、手段等体制的改革与深化,对金融治理能力现代化具有同样的示范、推广与指导意义,也为提升国家治理能力现代化寻找新路径提供了新的想象空间,为实体经济提供有效的金融服务拓展了新的路径。

一、引言

推进要素市场化建设,提升国家治理体系与治理能力现代化是党的十八届三中全会、十九届四中全会确定的当前及今后相当长时间党和各级政府的重要工作目标,通过治理体系的完善及治理能力的提升,进一步提高国家的世界竞争实力。国家作为一个整体概念,又是由各个行业、部门、地方所构成,因此,其体系与能力建设的基础仍然是各个行业、部门、地方,因此,研究行业、部门、地方的治理体系与治理能力是完善国家治理体系与提升治理能力的关键中的关键。

要素市场化建设中,其中资本作为要素市场化之一提到了较高的位置,要求金融在增加有效供给上多下功夫、多做文章。可以说,金融业在现代市场经济中起着越来越重要的作用,作为社会经济活动的中心,金融治理体系与治理能力现代化不仅是金融行业的所面临的任务,更是影响着其他行业甚至国家治理体系与治理能力现代化的进程,因此,研究金融治理体系与治理能力现代化具有作成范本和复制的效应。

治理体系与治理能力现代化之间存在相辅相成、互为前提的关系,当治理体系相对固定的时候,治理主体之间治理效果的差异性主要表现在治理能力的差异性上。因此,着力研究提升金融治理能力现代化的路径有利于治理体系的进一步完善,更利于提升金融治理体系与治理能力现代化的整体效果。

二、文献综述

理论学术界目前对国家治理体系和治理能力现代化研究成果较多,但专题对金融治理体系与金融治理能力现代化概念与内涵很少论及。周军煜等(2020)认为金融治理体系与治理能力现代化源于国家的治理体系与治理能力现代化,党的十八届三中全会和党的十九届四中全会将国家治理体系和治理能力现代化作为当前全面奔小康、实现两个一百年奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的重要抓手,其核心内容一是制定完善的制度体系,二是提升制度的执行力。

王婷婷等(2020)认为金融治理体系和治理能力现代化是微观经济主体提升管理水平,实现经营目标的一种制度设计及其实现目标的一种方法,它规范着金融企业的一切经营行为,是提升核心竞争能力的重要手段,能力的高低最终体现在发展的综合成果上。

陆岷峰(2020)认为机构之间的差距,在特定的内外部环境同等的情况下,完全取决于其发展和治理能力,而这种能力不仅仅是指自然人个人的管理与决策能力,更包括机构的内部协作能力,技术运用能力、制度设计与执行能力等等,是一个综合的评价系统。是企业资源的最优化的运用,且不同时期能力的层次也不同,现代化意味着与当今的时代战略、技术水平、管理能力等等都处于最先进的层面。当前提出的推进要素市场化其中的资本要素市场化就是要通过金融治理能力的提升,实现资本要素更好地服务实体经济,而这与金融体制的改革又是殊途同归。

就国家、金融机构、商业银行治理能力现代化关系研究方面,周军煜等(2020)认为三者都属于能力提升的主体,只是所处地位不同,国家是宏观,商业银行是微观,金融机构是一个集合概念,应当处于中观,只有微观、中观治理能力完全现代化了,国家治理能力现代化才有基础 ,一定意义上讲,微观治理能力现代化显示了基础性作用,更显突出与重要。

徐阳洋等(2020)认为商业银行治理能力现代化是手段不是结果,评价治理能力效果主要看主体的发展能力与成果,而影响和决定商业银行治理能力现代化水平的却是商业银行的管理体制,可以说,体制决定的商业银行治理能力水平的高与低。

而论及商业银行的体制改革,陈捷等(2020)认为商业银行的体制自我国改革开放以来,进行过多次重大手术,应当日趋走向成熟和完善,但当前我国进入的中国特色社会主义新时代,人社会主要矛盾也发生根本性变化,同时,数字经济的发展更是对商业银行体制改革提出了新的要求,商业银行发展面临新的场景,因此,作为由生产力决定的生产关系进行变革显得十迫切与必要。

如何进行商业银行体制改革,徐博欢等(2020)认为商业银行体制改革要紧紧围绕新时代商业银行的市场定位来确定,即是否有利于商业银行提升服务实体经济的能力,有利于提升商业银行的核心竞争能力,有利于扩大商业银行的对外开放等。

在关于商业银行治理能力现代化提升路径方面,陆岷峰等(2020)认为能力分为天然生成和后天培养与建设两个阶段,对于众多的商业银行而言,同一群体的条件应当大致相同,其能力的差距主要是后天的培养与提升,商业银行的治理能力提升是一个持续不断的过程,而且是在实践中会不断得到提升与成长。

马进(2020)认为要将深化商业银行的体制改革作为提升商业银行治理能现代化的主线,要从决策、管理、人才、组织等各方面的体制进行深化和协同改革,彻底解放金融生产力。高伦等(2020)认为到2019年商业银行的总资产近三百万亿元,占整个金融机构资产七层以上,因此,凭商业银行在国民经济中的地位,商业银行的治理能力完全可以代表金融行业的水平,重点从组织架构设计、制度制定优化、公司治理结构等多方面入手来提升商业银行的治理能力现代化 。

从目前的理论研究成果来看,党的十八届三中全会将国家治理体系与治理能力现代化提到了国家战略高度,党的十九届四中全会又将推进要素市场化作为市场经济向纵深发的重要抓手,这都需求要金融治理能力的提升。因此,将战略思想转化到实践特别是细化到国家的各个子行业还需要一定的时间落实、转化期,而对于金融治理能力现代化虽然实践中有所探索,但尚未形成理论体系,特别是体制改革与治理能力现代化有所论述但缺少系统性和深度。

文章认为金融治理能力现代化的关键词有三个一是主体讲的是金融(包括了商业银行、证券,保险和金融中介),二是客体是治理能力,主要是金融机构在经营目标指导下系统的决策与执行能力,其因素包括但不限于决策手段、管理手段、组织层级等等,三是客体的标准是现代化,能力只有高与低,而现代化的意义在于是能力要适应时代的最先进的水平,最高的层次,能力现代化包括但不限于思想领先、站位高、手段先进等等,最终还是体现在各金融机构的发展水平,如规模、结构、质量等等。因此,金融治理能力现代化的核心要义就是用最先进的经营管理手段与方法以最节约化的成本、最低的风险实现最大效益的水平。其核心是行为,影响金融治理能力的因素很多,其中最重要的金融管理体制,因为体制是决定行为的制度与规定的总称,有什么样的体制就会有什么样的行为,一定程度上是体制决定行为,金融管理体制也就决定了金融治理行为,从而也就决定了金融治理能力的现代化水平。

文章的创新点在于基于金融管理体制与金融治理能力现代化的内在逻辑关系,抓住决定金融治理能力现代化的体制主要矛盾,鉴于治理体系与治理能力是两篇大文章,同时治理能力更是一幅巨作,所以文章只专注治理能力现代化之题,同时以解剖麻雀的方式,用商业银行为例,深度分析决定商业银行治理能力现代化存在的问题、体制原因及深化体制改革的对策,不是就治理能力现代化而谈提升的手段,而是从本源上来寻找提升治理能力现代化的根本性措施,从而为提升金融治理能力现代化探寻根本的路径。

三、要素市场化背景下深化商业银行体制改革与治理能力现代化路径

(一)商业银行治理能力现代化存在的七个方面不足


商业银行作为我国金融体系中的主体,建国七十多年来,特别是改革开放以来,其发展取得了举世瞩目的成绩,本文所述治理能力现代化存在的问题主要是指群体发展中一部分表现突出或相当一部分存在的问题。

1、战略决策能力不足。战略决定一定时期内商业银行的发展方向与重点及经营策略,对于上规模及重资产较多的商业银行而言,其战略制定的科学与否十分重要,地位更加突出,因为,战略一旦确定,战略调整的成本会极高。商业银行战略决策能力不足表现在:一是制定战略能力不足,不少商业银行的战略规划是委托外部咨询机构来制定和完成,其战略不少是统一格式的战略模板添加内容而已,行与行之间的战略没有体现出充分的个性化、差异化,而商业银行本身又对战略制定研究不够,自己制定的战略往往又缺乏高度;二是战略决策主观性较强,随意性较大,因为对国内外形势、趋势判断不准,认识不清,对战略缺乏自信,不能坚守也就成自然。三是战略不能及时进行完善和优化,有些战略规划由于是委托外部机构做的,一次性完成三年或五年规划,不能根据期间行内外环境的变化及时进行优化、补充或校正,战略落后于变化了的现实情况。四是战略的运用能力不强,制定战略是为制定而制定,战略规划制定完后往往就挂在墙上或锁在保险柜中,规划成为一个摆设,没有充分发挥其战略规划的引领作用。

2、制度设计能力不足。制度是商业银行管理体制的主要构制,制度的完善程度决定了整体管理水平。目前制度设计能力不足表现在:一是制度制定缺乏系统性。制度来源于管理部门的制度的细化、过去延续下来的制度,没有从商业银行发展目标、存在问题多维度来进行制度的顶层设计;二是制度缺乏本行特色。不少商业银行的制度从同行业复制而来;三是制度源于问题导向较多,一般是出了什么问题就出台什么制度,往往会因为一个问题或个性化问题快速出台的制度缺少充分的调查研究或执行的基础,结果出台一个制度解决了一个问题却错杀一片正常业务。四是制度缺乏科学性。完善、实时、严谨、密封度不高。缺乏充分的调查研究,流程上往往是办事员起草,部门负责人审定,行领导签发,实际上一个制度的水平往往取决于起草人的认知与水平。

3、政策执行能力不足。好的政策、制度只有得到坚决并保真性执行才能有好的效果。目前商业银行的政策执行能力不足表现在:一是制度执行走样,时效性不够,层层传达,层层打折,用会议的形式传达会议的精神,其内容很多传达到一线已经非常失真,而且信息传输也较慢;二是政策制度功能不达末梢,很多制度不能直达最一线的工作人员手中,真正的制度执行者确是制度的最大无知者;三是对制度执行力度不够,不能做到严格按制度办去事,有令不行、有禁不止的行为经常发生,多年来,商业银行系统发生的很多案件或风险事项,没有一件不和违反规定、不执行制度无关,制度效果大打折扣。

4、服务客户能力不足。客户是商业银行生存和发展的基础,客户多少、质量高低决定商业银行的发展速度与质量,商业银行服务客户能力的不足表现在:一是服务方式落后于客户需求,往往是被动型服务,等客上门较多,坐商作风没有得到根治;二是提供个性化服务不够,所提供的产品都是大众化的产品,而客户金融需求却是千变万化、多样化的,客户满意度不高;三是服务手段单一,数字化、线上化等最前沿的金融服务手段运用效率还不高,业务流程长且复杂,便利性不足;四是少数员工的服务态度还有差距,出于资金卖方市场的原因,还有比客户有较强的优越感,将客户放在一种不对等地位,没有将以客户为中心理念嵌入到所有服务行为当中,侵犯金融消费者权益行为还时有发生。

5、市场适应能力不足。市场经济条件下,商业银行的一切经营行为当以市场的信号来调整经营策略,商业银行市场适应能力不足表现在:一是市场意识不强,总认为商业银行是国家的,经营出了问题国家会包底,救助,因此,资产关切度不是很高;二是“官本位”观念较强,商业银行的高级管理人员基本上打上行政官员身份烙印,甚至极少数人将商业银行经营权、拥有的资源作为谋取官位、地位的资本,关注官场规则而忽略市场发展规律;三是对市场的敏感度不高,对市场表现出来的各种信息反应迟钝;四是在管理上仍然习惯于行政管理作风,一长制、家长制作风时常发作,甚至转化为违法违纪的先行器,恒丰银行前两任董事长就是非常典型的非市场化高管直至违法犯罪的案例。

6、风险控制能力不足。商业银行是经营风险的机构,守住风险的底线才能守住商业银行的生命线。商业银行的风险控制能力不足表现在:一是资产质量反复、持续出现不良,虽然资产质量也不完全取决于管理者的水平,但不良资产的增加一定与管理人员的有关。目前,商业银行的风险驳备率较高,每年核销巨额的商业银行不良资产,但不良资产、有毒资产仍然呈增长趋势,消耗了国家大量的本来应有的资源;二是风险事项层出不穷。从高管人员的违法犯罪到具体工作人员的违规操作时常发生。2019年全年中小商业银行的30多位高管被立案调查。包商银行锦州银行通过被接管或重组来化解重大风险。据银保监会有关信息披露,从2017年到2019年一季度末,银保监系统一共作出行政处罚决定书11735份,罚没总金额为57、42亿元人民币,这个金额已经超过了前十年罚没金额的总和。其中银行系是8888张,涉及机构4432家次,责任人5305人次,金额54、88亿元。可见商业银行的内部控制仍存在较多的漏洞,违规经营在基层机构带有一定的普遍性。

7、机构协调能力不足。机构间的协调能力强利于商业银行的经营效率与效能的提高。商业银行机构协调能力的不足表现在:一是内部流程复杂,请示事项审批难;机构内部的一个请示事项,往往要二周甚至二个月才能得到批复,而对于上级机关部门审查、审批而言,往往是对照制度照搬执行,不能换位思考,不能为基层担当,更不能根据市场的变化进行有限的灵活处置;二是部门之间扯皮严重,沟通成本高。各部门往往只从本部门角度来思考问题,而不是从有利于全行发展大局来考虑。三是单位权力部门化,部门权力个人化,而个人化的权力往往可能会转化成是否对自己有利的手段、工具,因此,事难办、脸难看、各种形式的寻租行为的产生也就显得十分必然。

(二)钳制商业银行治理能力提升的体制原因分析

1、组织管理体制。目前,商业银行主要实行的是分支行制,规模较大的商业银行是“三级管理一级经营”,多层级的管理体制再加上多部门的嵌制,形成一种网格式的管理体系,其弊病。分支行制是一各宝塔型权力架构模式,越往上权力越集中、越大,宝塔型权力架构,实行的是上对下治理,下级机构对上级机构绝对服从,这易滋生官僚主义思想,形成下对上的推崇体制,而最高层往往就是定目标,下任务,而实际的运行状态是任务层层加码,利益层层克扣;而各层级的横向部门越分越细,团队越管越多,流程越走越长,管理人员越来越多,效能也就越来越低效,治理效果会越来越差。

2、公司治理体制。自我纠错机制、内部制约机制难以形成,一些机构的高管违法行为的案例充分说明,这种治理体制往往流于形式的需要,而并未形成实质性控制。整个控制体系没有实行机制和系统控制,主要是人控,而人控人的效果显然有天生的不足[17]。而对于分支机构的治理更是形式上的控制机构都没有,即使有也都是主要负责人领导下的控制机构,这种内控治理效果可以预期是什么结果。

3、制度管理体制。制度作为总行级的顶层设计分为基本制度及专业制度,全行性制度均是由总行制定,更多的是部门牵头起草,从制度形成的流程来看,主要是总部直接制定系统的制度,制度的产生主要出于问题导向,也就是当管理中出现问题时往往会出台相关的制度,更多的是禁止型制度。由于制度制定者来源于总部,对基层情况往往缺乏了解,制度制定形成的周期一般较长,制度一旦形成很难进行更改,快的一般也要一年进行一次后评价,然后进行完善,因此,制度往往滞后于业务发展需要及实际情况。制度与实际业务情况相脱节。

4、经营考核体制。考核决定一定时期的发展导向,从商业银行的考核体制看,实行的是分级考核,按年或按季兑现。这样总行的考核导向就十分重要,特别是主要负责人的政绩观、评价观对全行有具大的影响力。从考核的指标结构看一是注重业务的发展,希望在任期内取得尽可能大的业务成绩,二是注重即期效益,不太顾及长期效益。基层机构在这种考核导向下,甚至会出现弄虚作假争资源、争奖励,这种价值导向下经营观念会出现偏离,短期行为较为严重。

5、人才管理体制。目前的商业银行相对于一般的行业就业较为稳定,薪资水平相对较高,因此,各行职位有进口,但出口通道不畅,人员越聚越多,而人均效能与效率相对下降,由于管理机关人员收入相对于一线更加稳定,且考核没有刚性指标,大家都乐意到机关工作,压力小而收入丰,任职风险也较小,机关越来越庞大;而一些新的岗位职位又必须从市场进行招聘,新员工不断增加,人员结构不合理;在人才管理中,能用的多用,且对人一用到底;目前各行还在片面追求高学历,甚至柜面人员也要硕士学历;在激励措施上,重点用在营销人才,位高薪水多;高管人员的产生往往是行政推荐或基本上从营销岗位上产生较多;技术人才的收入反而相对较低,留不住高精尖人才。

6、财务投入体制。商业银行的财务投入除了正常的营业成本直接列支外,财务投资是分级分项开支的,由于各行基于目前利益,投资结构往往偏向即期工程,大多立足办公大楼、生活设施投资,而对于对教育、科技、数字化等投入不足,特别是产品的研发,高精尖人才引进,外聘专家等投入很少,在风险控制技术手段上投入也不足。

(三)以提升商业银行治理能力现代化深化金融体制改革的措施 

1、强化决策系统体制改革,推进战略决策现代化。


一是建立董事会领导下的战略决策管理委员会;将商业银行的发展战略放在全行经营管理的最高地位,放在置顶位置作为全行经营行为的航向灯;

二是成立战略发展部,配足专职的战略研究人员;要积极吸收国内外一流的专业战略研究人才和团队成员,形成本行的研究力量;

三是加强行内人才与行外专业机构的合作,借助外脑,提升战略制定的科学性;

四是将战略及时转化为即期的工作计划并细化为经营策划,保证战略的落地生根;要将战略规划列入全行首位的考核目标与内容,要将规划与具体的业务发展深度融合;

五是提升战略定位能力,立足全球、减少主观决策,要紧紧依赖大数据等新技术提供决策支撑,对未来进行科学预测。坚持维护战略的定力及市场的灵活性相结合,以有利于全行的发展能力、治理能力的提升作为判别两者取舍的标准。

2、加大制度设计体制改革、推进制度设计能力现代化。

一是构建制度管理归口部门,有条件的总行应当设立制定管理部,统筹管理全行的制度规定设计与管理工作,明确管理责任,提升制度设计的专业性和管理的专职性;

二是搭建制度建设体系,制定制度规划,要根据全行的战略规划目标,以提升全行发展能力、治理能力的具体导向,设计制度的管理体系,既激发全员的发展热情,又能在有效、系统的制度下规范从事各种行为;

三是明确制度的机构授权,保持灵活性,既要保证全行制度的统一性,也要保持各分支机构在授权范围内制定制度和执行制度的灵活性,始终坚持制度服务于业务发展的需要,而不能成为束缚发展的桎梏;

四是实行制度维护与跟踪人制度,建立制度评价机制,让制定者、执行者保持一个良好的沟通,对制度按月进行跟踪完善,优化制度形成流程,限定制度设计时间,提升制度的及时性、前瞻性、严密性、科学性和系统性。

3、深化组织管理体制改革,推进系统执行能力现代化。

一是要切实加强党委的集中领导,实行党对商业银行的全面领导,按照党的管理制度加强对党员、党组的管理,严格执行重大事项议规则,加强上线党委、纪委对全体高管人员的全面监督,确保行为的合法、合规性,在原来公司治理结构的基础上,可以实行党委会、董事会联席会决策,以党委会为主,党委书书与董事长一人双职,提高决策的集中性与内部控制性,提升最高决策机构的执行力。对于分支机构严格实行上下对的监督与检查制度;

二是要推进扁平化机构改革。管理层级越多,信息传输越慢、越失真,因此,最有效的办法就是精减中间管理机构,推进扁平化管理,横向部门要推进平台化集中管理,实现信息透明公开,提升工作效率;随着金融科技的广泛运用,商业银行内部“平台化”管理是个大趋势,“平台化”管理省去了若干个中间环节,突破了时间和空间的限制,可以让决策信息直达管理末梢,因此,组织架构完全可以设计成“总部+N”的管理模式,总部行使战略、决策、风控、研发等各种职能,各个部门都在平台上完成各自己的工作目标,信息透明,决策公开,减少了不必要的扯皮,而若干个“N”则是最前台的个性化营销人员或网点,总部的信息直接与“N”之间形成对流,不仅快而且保真;

三是提升办公信息化程度,通过办公新科技的运用,各部门共享信息资源,借助科技手段,实时处理业务发展和管理中的问题,减少内部中间环节,同时也加强了互相监督,避免内部办事也难的情况;

四是大力引用数字员工,推进人员结构优化。目前数字机器人已经广泛运用到商业银行的各个岗位上,数字员工最大的特点是执行力强,而且速度快其执行偏差几乎达到保真的程度,因此,对于重复性、简单、大剂量的工作完全可以由数字员工来替代自然人来操作;要将数字员工纳入到人力资源管理的总系统当中,与自然人员工同招聘、同管理;

五是提高数字执行系统在各项管理工作中的比重。通过若干系统平台的开发,将日常由自然人管理和执行的项目改由系统自动执行,有利于减少人的主观性,提升管理中的客观性,比如智能理财业务就克服了自然人因为业绩的需要而向客户进行倾向性推销,智能理财系统可以根据投资人事先设定的投资条件,毫无保留、客观公正、全方位地向投资人提供产品,并充分揭示风险;再比如通过区块链的智能合约功能,对于与关联方进行业务合作,只要对方违反事先约定的条款,系统就会按事先约定执行合同,从而避免自然人在执行过程中的随意处置,减少寻租的机会。

4、积极银行数字化体制改革,推进客户服务能力现代化。

一是要积极应用大数据、区块链等技术支持,提升服务实体经济能力,特别是服务小微企业、普惠金融的能力;推进数字银行的建设速度,要通过构建商业银行与社会各类数据互换通道,提升银行与客户的信息对称能力,掌握优质目标客户的各种信息,大力推广信用授信,提升对小微企业、长尾客户的金融支持力度;

二是加快金融产品创新机制的构建,实现金融产品批量化、流程化,只有对小微企业的服务产品标准化、批量化才能更好地实现线上化,从而有效地降低金融成本,提高交易机会的成功概率;

三是提升自我纠错能力;提升系统执行与纠错能力,通过业务发展中事先管理指标的设定,对于经营中出现的异常行为或超过设定的指标界限,系统会自动执行控制与管理职能;

四是优化业务流程,尽可能地提高业务与管理运行效率,减少不必要的中间环节;

五是提升监督检查能力;对于分支机构的业务合规性要充分运用现代数字化手段进行实时、全方位的监控,保证政策与制度的落地到位;

六是切实加强内部服务,提升服务效率,寓上级管理的职能于服务工作当中,切实解决办事效率低下,扯皮等问题。

5、深化经营管理体制改革,推进经营发展能力现代化。

一是要坚持新发展理念,“创新、协调、绿色、开放、共享”作为新时代我国经济发展的新理念,当然也是商业银行的发展新理念,因此,相应的管理体制要充分体现新发展理念的要求,要加大创新和开放的力度,大力发展绿色金融,服务好实体经济,充分利用金融资源,在支持实体经济发展中自身的发展能力得到进一步提升 ;

二是坚持独立经营。减少对政府的依赖程度,也就减少了行政干.扰概率;要通过完善金融产品研发机制,不断推出新的金融产品,提升市场的竞争能力;

三是统筹宏观与微观、长期与近期、社会与企业之间的关系,坚持可持续发展、提高发展韧性,克服发展中的短期行为;

四是处理好收益、风险的平衡点,树立正确的政绩观,不能只要面子而不要里子,要始终坚守风险的底线,要通过发展能力的提升不断解决发展中存在的问题;

6、优化风险管理体制改革,推进风险控制能力现代化

一是要改革审批制度,减少人为审批;对于小额、结构化的信贷业务基本交给智能机器人受理、审批,既节约成本,又提高效率,也减少人为的主观因素;

二是大项目建立外部专家咨询审批制度,对于一定规模以上的项目贷款,可以由外部专家库建立的专家审批团队进行匿名审批,与内部审查审批团队结论进行相互验证,以提升决策的科学性;二是构建风险预警管理系统,通过大数据、物联网等将企业的供应链、物流状态始处终于商业银行可视、可控范围之内;实现风险管理数字化,提升风险管理的效果;

三是切实强化资源管理人员的内部控制,减少其寻租机会。在资金仍然是卖方市场的情况下,信贷仍是一种极为稀缺的资源,因此,要加强对从业人中的个人行为的技术排查力度,不让其犯罪,打击信贷犯罪。

7、完善人力管理体制改革,推进绩效管理能力现代化

一是进一步完善分支机构考核机制,统筹平衡好考核指标的比例,增强其科学性,要将“百年老店”,防控风险、稳键经营等经营理念都体现在考核指标体系当中,避免过度短视眼式设置指标体系;

二是要保护人才,特别是商业银行的高精尖人才的保护与培育,未来的商业银行竞争并不是比人员和网点的多少,其竞争能力与治理能力的水平高低是取决于少量的高精尖人才的水平;要充分调动各类人才的积极性,发展其主观能动性,而这又取决于政策的优先性,只有将人才队伍的积极性充分激发出来,发展与治理能力才同步提升;

三是优化薪酬体系,资源的配置不能仅仅着重于营销人员及高管人员,专业技术人才的劳动与付出也要得到更多的尊重,要根据本行的薄弱环节及工作重点,本着缺少什么就要重点配置什么岗位的原则,增加薪酬调节的灵活性;

四是加强在职员工的继续教育。现在很多商业银行对员工的管理是重用轻培,入门时要求高学历,但入门后基本上只使用不投入,很少进行持续的继续教育,大多数员工是靠过去的专业老本在超负荷进行工作,因此,要将在职员工的继续教育提到议事日程上来,包括但不限于学历、境外的培训,而且还要是全员性的教育,只有整个团队有共同的文化理念、知识水平,才能与总行决策战略形成文化共振,也才能有更好的治理效果;

五是要打通员工的流出通道,制造任职危机,打破“金饭碗”。随着商业银行智能化的发展,数字员工的广泛的聘用,大量的自然人员工不适应未来的工作岗位需要,会沉淀较多的冗员,且影响整个治理能力,加大了公司的财务负担。因为,智能化的投资节省出来的人力资源岗位并没有减员,只有打通员工流出的通道,将不适当的员工及时流出系统,才能不断优化人力资源结构,提升人才队伍的整体质量。

六是加大惩戒力度。实行科学的惩戒思维,现在有些商业银行总行对基层出现案件实行一票否决,不仅对机构个人,甚至对整个机构人员进行惩戒,这似乎是力度很大,但却是一种逆向治理,因为,“一人生病,众人吃药”本身就不是科学的管理思维,导致机构对可能的案件、风险不敢揭示、处理,更加助长了少量违法犯罪者的胆量。因此,对相关责任人的责任追究十分必要,对全体机构的重罚确实锤子用力用偏,效果往往适得其反。

四、结语

基于前述商业银行体制、治理能力现代化之间的分析可以推导得出体制、能力、体系之间的制约与影响的深层次关系。金融治理能力现代化是实现金融治理体系发挥作用的有效保证,而金融管理体制与金融治理能力现代化之间的关系虽然不是完全对等的、百分之百的因果逻辑关系,但在很大程度上决定着金融治理能力的现代化水平与程度,从而也就影响了金融治理体系的作用与效果。因此,要当前充分发挥国家治理体系的作用也必须从深化体制改革入手,从而更有利于坚持和完善国家治理体系和治理能力的现代化,进一步提升要素市场化的程度,推进我国迈向新时代实现经济社会全面高质量发展。

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