【专栏】陆岷峰：基于数字银行背景下的数字员工管理研究
陆岷峰 · 零壹财经 2020-01-17 16:17:11 阅读：7725
一、数字员工的产生背景
数字员工是人力资源积累与成长过程中必然出现的一个特定的分支群体。《人类简史》一书中重要的观点之一就是，人类进行的每次工业革命的核心问题，本质是对社会发展能源动力转换的革命。新的能源的投入与使用，从根本上也就是大规模提高了单人的能量输出，换句话说就是大规模的替代了传统的人力。
每一次工业革命的重大变革都出现了新的动能，新生事物，在工业革命中，大量的机器取代了手工，同时催生了大量职业分化的专业工人的出现，社会发展更加迅猛。智能化时代的工业4.0时代出现的数字员工也正是遵循了这一客观规律与历史的发展轨迹。因为数字员工最大的效能与效用就是提升单人的能量输出、大规模地替代人力。数字员工会渗入诸多行业中成长并被选用，并可能会取代大量低端岗位，为更多的高端的复合型人才提供的长远的发展方向和宽阔的就业场景，拓展人力资源成长的思维空间，多样化和优化的人才配置中数字员工的占比会大大提升。
二、数字员工的概念
目前，关于数字员工的概念并无准确的或统一认可的定义，且理论界研究的成果也较少。本文认为，数字员工是人力资源积累与成长过程中必然出现的一个特定的分支群体，它以模拟自然人的思维、行为甚至优于自然人的能力，替代或部分替代自然人员工在企业经营管理过程中的作用功能，与自然人一起，构成了人力资源的总和。综合现有的一些理论成果及实践中对数字员工认识，数字员工可以从以下五个层面来理解。
（一）数字员工是相对于自然人员工而言，实质上是模仿自然人的机器人，承接了自然人本应从事的工作，与自然人一起共同合成一个单位的人力资源整体。在表述上还有称数字员工（Digital Employees /Digital Workforce）为虚拟员工、 数字劳动力（Digital Labor）、数字化劳工（Digital Worker）等等。
（二）数字员工有两种存在形式，一是计算机中的自动运转的软件机器人，二是具有实物形态服务型机器人，当然它需要软件构成灵魂与思维，数字员工与传统意义上的信息系统是有较大差别的，它已经不是纯物资形态的屏幕、设备或逻辑程序，而是可以有很强的自我学习能力，能不断成长的具有自然人一些特征甚至有温度的情感表现的载体，由传统意义上的自然人工作的简单工具上升为大数据时代、智能时代人类的经营管理的助手、帮手，甚至一些方面可以独立完成工作目标任务的主管。
（三）从企业角度来看，数字员工是商业银行人力资源的一个组成部分，与自然人员工一道构成了生产力中最活跃的组成部分，是不断推进商业银行改革、业务流程优化最重要驱动力量之一。
（四）从技术角度来看，数字员工本质上是深度结合了实际业务需求与自动化技术、人工智能技术的软件与硬件的集成；是机器人流程自动化技术、识别语音、机器学习、处理自然语言技术、认知计算等人工智能业务与的技术高度融合的、具有复杂结构与一定的逻辑思维、计算能力等的复合体。
（五）从社会角度来看，数字员工是人工智能时代来临的标志物之一，是人与AI结合进一步解放生产力的成功实践。同传统的数字机器人或流程机器人概念相比，数字员工更加人性化，体现了自然人的温度，将数字员工提升到人力资源高度，而不是仅仅解决业务发展痛点的一个技术手段，且功能也不仅仅是业务流程的优化与自动化，而且还有语言、识别、自我学习的功能，数字员工更有利于理论上的探索与实践工作中的新定位。
三、数字员工的发展阶段
数字员工是伴随着人工智能、大数据等新一代信息技术的发展而发展，其成长经历大致可分为三个阶段：
（一）简单模仿阶段（2018年以前），这一阶段的特征是数字员工通常表现为简单的服务型实体机器人，模仿人的行为、语音，简单的脚本、宏命令、接口工具，能够完成业务中的部分工作，替业务人员分摊一定的工作量。
（二）流程自动化阶段（2018年——2020年），这一阶段的特征是数字员工既可以由业务人员主导，配合业务人员完成工作，也能够自主完成整个流程，实现全流程自动化。协助式或者完全自主式的数字员工，可以根据企业的需求去进行引入和配置，这时数字员工已经开始引入如OCR，NLP，计算机视觉、机器学习等人工智能的前沿技术，完成许多复杂的场景。
（三）认知决策自动化阶段（2021年起），这一阶段的特征是伴随着快速发展的人工智能技术，数字员工将认知、决策等技能融合到自身中，不仅提高了自身的“员工素养”，在未来更多复杂、非规则性的场景同样可以应对自如。届时，不管是将数字员工作为业务人员的更加“聪明”的助手，去帮助业务人员提高自身的能量输出，还是用数字员工大规模替代人工提高生产力，数字员工必将成为人类社会发展的助手。
四、数字员工与自然人员工的优劣势比较
（一）高效性。数字员工的工作必然是高效的，以目前社会中最常见的数字员工—流程自动化机器人为例，一个流程自动化机器人可以实现7*24的全天候无休工作，且始终能保持高质量、高速度的工作处理状态；数字员工的在脑存储的信息量十分巨大，且有自我学习能力，对各种数据能够精准、快速计算。能够替代人工处理大量重复、规则性事务，将人力资源解放出来投入到更高附加价值的工作中去。
（二）能力强。数字员工具有很强大的非人力所能具有的能力。机器学习技术为数字员工提供大脑，能让数字员工在处理复杂、不规则的业务中不断学习，提高自身的能力和适用性；OCR、CV、人脸识别等计算机视觉技术则为数字员工提供了眼睛，配合大脑能够将非结构数据结构化；NLP自然语言处理技术则能够将数字员工的大脑、眼睛串联起来进行认知计算，实现跟人类更加高效、准确地沟通；语音识别技术则为数字员工装上了耳朵，能够通过更加便捷的语音交互方式提供服务，提高沟通效率；机器人流程自动化则是数字员工的双手，帮助机器人执行决策，保证数据操作的零失误率，是数字员工稳定工作的有效保障；数据分析、数据自动化等技术则为数字员工提供了向前走的双腿，能够在不断积累下来的数据中不断发展优化自身的同时，为企业在确定或实现发展战略规划目标中提供强大的数据支撑。数字员工的能力有着良好的拓展性和极佳的发展潜力。随着技术的发展和时间的推移，数字员工将会变得越来越强大，同时其强大的能力有着高可复用性、高通用性的特点，能够将成果进行稳定迭代积累，由点到面快速扩展，这是人类目前难以做到的。
（三）可控性。数字员工的工作必然是可控、易监督管理的，不存在沟通上的障碍。因为数字员工的本质是“软件”，因此可以在引入数字员工时对需要监管、设控的环节进行跟踪追溯。数字员工在运行过程中主要根据自然人设计而运行，在运行过程中完全按照运行规则形成结果，因此，没有自然人概念中的道德风险。数字员工比普通业务人员有着更高实时反馈能力，也不存在人类的性格差异、文化差异、观念差异等问题，大大降低了管理和使用成本。
（四）成本低。自然人投资回报率相比较数字员工的投资回报率会高出很多。一位数字员工不需要花费招聘成本与人力成本，仅需要开发成本和有限的硬件采购成本，一次投入长期使用。通常硬件采购的成本远低于人类员工的月薪，开发成本往往远低于人类员工的年薪，所以数字员工的投入成本低。而因为数字员工的高效、零错误等特点，数字员工一旦投入使用，往往能够替代多个业务人员。正是因为数字员工有着众多的优势，所以数字员工的投资回报周期一般都在两年之内。数字员工的绩效可以进行精确的监管和考核。企业初期引入的数字员工，往往都是为了解决企业当前优先级最高的痛点，因此会有令人惊叹的绩效数据，这个阶段的绩效分析往往直观地以业务人员的绩效作为比对。
五、数字员工在金融业的应用案例
“数字员工小能人”是专注于为金融业提供定制化的数字员工解决方案，通过借助人工智能技术助力金融机构数字化、智能化转型。“数字员工小能人”的“能”主要体现在“两优两升两降”六大维度：优化业务流程、优化人才体系；提升服务效率、提升用户体验；降低人力成本、降低操作风险。“数字员工小能人”基于最前沿的AI技术，针对行业业务场景特性，为用户提供定制化的业务咨询、产品研发、实施交付等一站式的数字员工专属解决方案。
目前“数字员工小能人”序列包括了账管机器人、信贷机器人、报表机器人、财税机器人、外管机器人、质押登记机器人、客户风险监测机器人、SSO机器人、医疗流程机器人等已经在多个行业中实现了最佳实践，主要以银行、证券、保险等金融业业务流程场景为主，同时覆盖了医疗、能源、制造业、政务体系等领域，业务辐射全国，可为国内企业用户提供优质的本地化服务。
以银行账户管理流程再造创新为例，“数字员工小能人”为数十家商业银行量身定制了商业银行账管系统全生命周期数字化管理解决方案：数字员工7*24小时工作，优化账户监管备案流程，自动化执行任务，跨系统查询、判断和风险预警，全面提升商业银行账管安全性。
与此同时，“数字员工小能人”作为人力资源配置的新生组成部分，需要对新“入职”的数字员工进行拟人化智能管理，以保障“数字员工小能人”工作的高效性、安全性、连续性。通过创新搭建具有自主知识产权的“数字员工小能人”COE平台，加强对“数字员工小能人”进行组件化配置、智能化调度、可量化管理、可视化展示，实现“数字员工小能人”全生命周期的能效管控：切入断点，串联数字员工业务流程；集约管理，降低数字员工运维成本；组件配置，延展数字员工应用场景；统筹调度，提高数字员工利用效率；可视监管，监控数字员工合规运行；定制服务，提升数字员工用户体验。
“数字员工小能人”凭借自身专业化的金融科技研发实力和创新能力，已为银行业金融机构量身定制了近百款“数字员工”序列，并在多家商业银行实现了良好的应用实践，满足了商业银行组织结构扁平化管理、人力资源智能化替代、金融服务极致化体验等多方面需求。未来已来，“数字员工”已在，将会有更多的传统金融机构通过聘任“数字员工”进行工作，实现人机搭配、人机协同、人机互动，以助力银行业金融机构进行数字化、智能化转型升级。
六、商业银行数字员工治理的方法与路径
（一）将数字员工引用列入全行发展战略。在当下的商业银行发展战略当中，数字化已经成为众多商业银行的战略目标与措施，但从现有公开的战略规划看，几乎找不到有关数字资产、数字员工的表述等规划条文和内容。战略规划决定一定时期的商业银行发展前行方向，所有资源的配置也是为战略目标所服务，如果不将数字资产、数字员工列入到数字化发展的具体目标当中，数字化建设也就会是空中楼阁，可望而不可及。因此，要提前对数字员工这样的新生事物做好全方位评估，将发展数字员工、保有一定的数字员工量、增长速度、运用场景产、资源配置等等列入到商业银行发展的中长期战略规划目标当中，在子目标中，要有数字员工子规划，基于监管、本行制度与技术条件，有序推进数字员工队伍的建设，使数字员工子规划构成商业银行整体发展战略模块之一。
（二）建立商业银行内部的数字员工骨干团队。目前生产数字员工的生产者有专司数字员工生产的科技公司，这类公司的专业技术能力强，专业水平高，适应也较好。但是，最了解最懂数字员工的还是商业银行的本身信息科技人才队伍。因此，在充分尊重并运用金融科技公司关于数字员工打造方面的经验的同时，还是要着力搭建具有深谙本行技术、文化的数字员工骨干团队。这支团队的核心责任应该包括，为整个银行内部的数字员工的落地提供技术支持的同时有效衔接各业务部门，帮助实现早期跨领域业务流程；搭建可复制使用的业务流程来持续运行其它有价值的项目等等。通过高品质、高技术、高层次的团队领衔后，能够将自动化技术及AI技术融合到不同部门，来推动跨职能、跨岗位项目的实现与落地。
（三）加强数字员工的基础管理。引入数字员工时，要将数字员工当成企业的劳动力、资源，而不是一个单纯的软件。 数字员工需要人格化，需要给数字员工分配名字、企业邮箱、工位、工牌； 数字员工需要职能化，依据职能去给数字员划分任务。同时，尽量分配给数字员工那些高重复性的业务，保证数字员工的高复用性，最大化将数字员工利用起来；数字员工需要组织化，建立好上下级汇报机制，做到有效沟通。数字员工也需要?“报”“联”“商”。业务交互及时报告反馈，需要让相关人员知道，还得让及时地知道，还得详细地知道！尽量让数字员工少出差错，针对万一形成的差错要有纠错机制，让其及时改正错误。机器人也会出错，通过在关键节点对错误进行识别及捕获，根据错误类型的不同划分不同的纠错机制，确保数字员工发生错误时能及时停止、及时跳过或者纠正重新尝试执行。数字员工也会设有自检自查机制，并设置预警，一旦错误超出预定的范围，需及时停止工作并通知业务人员，将风险控制在可接受范围。
（四）搭建数字员工的管理平台。大多数情况下，商业银行关于自然人人力资源管理的管理模块包括了人力资源规划、配置与招聘、开发与培训、管理绩效、福利薪酬管理、劳动关系等，同样，数字员工管理也需要一套健全的管理平台。应当包括以下模块：培训管理（敏捷与迭代）、健康管理、调度管理、合规监控、绩效考核、安全管理。其中，配置管理与调度管理最为重要，因为数字员工自身的特性，往往能够实现“一岗多能”、“多岗多能”，如何合理地配置数字员工的数量控制成本和更高效地调度数字员工利用好7*24全天候工作能力将成为企业实施数字员工战略的最高优先级目标。以南京迪普思的数字员工卓越中心为例，正是基于迪普思数字员工管理方法论及最佳实践研发的平台类产品。目前，迪普思数字员工COE平台加入了数字员工管理六大模块功能，同时接入大数据分析与AI能力，让COE平台更加贴合不同企业数字员工管理的需要，为企业提供更加完善的数字员工整体解决方案。?
（五）持续提升数字员工素质。通过建立数字员工卓越中心让数字员工素质持续提升,提升员工人素质主要方法：一是岗位前培训。数字员工的正式上岗前必须符合监管要求及银行的合规准入原则，标准化其接入环境和部署方案。这样，银行可以对数字员工进行统一的管控和调度，做到数字员工利用率最大化；二是身体素质培训。数字员工需不断提高其自身的健壮性，要有抗压能力，能7*24*365无间断工作。需定期检查并优化其基础架构的稳定性、自动化程序的健壮性。三是业务素质培训。通过专业技能培训训练数字员工，培训师可以帮助数字员工程序降低错误率，数字员工算法必须经过训练，才能模仿人类行为。比如，客服聊天数字员工要经过培训师的训练，才能知道跟人类交流的复杂和微妙之处，通过训练数字员工的语言处理能力，让数字员工能够认识到人们字面之外的意思。通过训练数字员工的视觉识别能力，让其能及时辨别出第三方系统的变化，预防因外部环境变化导致的业务异常，及时修正并告警，避免对业务造成影响。 四是安全意识培训 。数字员工要不断提升安全意识，确保其有益无害，由数字员工安全培训工程师定期检查数字员工安全状况，确保数字员工得到正确利用，尝试并预测数字员工的意外后果，并且避免紧急情况可能会造成的任何伤害性事件。培训人员可以来自数字员工骨干团队，包括数字员工培训师、安全工程师。
数字员工素质提升了可获取以下优势：
1、可扩展性，每个数字员工都可以根据业务实际增长情况，独立进行横向或纵向的快速扩展；
2、可升级性，每个数字员工都可以独立进行升级、更新，不用依赖于其它服务，数字员工的开发和维护人员就可以独立快速完成升级发布流程；
3、可维护性，每个数字员工只专注于完成单个业务范畴的事情，这样可以提高数字员工维护的可读性，进而可以提高维护人员的生产效率；
4、开发平台无关性，每个数字员工的开发工具都可以不同，业务人员可以可根据业务场景选择适用的特有技术路线。在面对新技术时，数字员工能够更好地进行快速响应；
5、故障和资源的隔离性，在系统中出现不好的资源操作行为时，将仅仅只会影响单个机器人；机器人只专注一块业务，相对代码体积较小，启动速度快；
6、优化团队沟通，明确的业务边界会减少沟通成本，每个团队都对自己业务相关机器人的整个生命周期负责，整个组织架构的沟通效率会大大提高。
（六）初级阶段数字员工尽可能安置在高复用岗位。数字员工岗位职能要高复用。在一开始引入数字员工时，要将数字员工当成企业的劳动力、资源，而不是一个单纯的软件机器人。数字员工也要职能化，依据职能去给数字员划分任务。同时，尽量分配给数字员工那些高重复性的业务，保证数字员工的高复用性，最大化将数字员工利用起来。
（七）切实防范数字员工的风险。数字员工风险主要表现在两方面，一是由于外部环境造成引起，因为数字员工主要负责的业务流程，从本质上其实也是由一段软件程序执行的。由于外部环境变化，如第三方系统在不知情的情况下进行了更新，数字员工可以因误操作从而引发的风险，数字员工需设有自检自查机制，当错误处理发生时能及时察觉到风险，具体可以通过以下防范措施实现：1、对第三方环境的变化进行实时的检测比对，形成历史的参照；2、对多数据源进行交叉比对，发现数据源有异常，及时告警并停止当前工作；3、基于对关键节点数据源的纵向比对分析，找出此数据的运行区域空间，据此设立预警系统与边界，数字员工假如越过限定的数据的标准，数字员工会停止工作并报警通知自然人业务管理者。4、定期对数字员工的运行状态、健康情况进行检查，对数字员工代码的安全性进行定期评审。
数字员工的另一种风险表现为敏感数据泄露风险：数字员工的掌握着很多业务系统的关键的敏感数据，比如业务系统的账号、密码，为了防止数字员工操作系统的账号和密码被盗用，必须严格的设置使用权限，保证系统被登录的最小权限。涉及账户密码等敏感信息必须设置严格的安全策略，做到看不到、拿不走。
（八）保持与数字员工同质、同标的自然人员工进行技能培训。应该注重自然人员工的与数字员工交互协作的培养将有助于组织管理和维持变革。可以从三个等级层次给予不同的培训资源配置，培训员工主要是让员工在未来的工作场景下能够及早有预期和准备，在内容上要侧重于持续提升改进的培训战略定位，包括各种业务技能的灌输、教育和领导力素养的提升。培训部门负责人，驱使其更多地着力于商业银行业务流程优化变革提出明确的方向，并且要积极配置和优化各类资源，实行有效的监控并跟踪推进的速度，根据目标需要适时调速工作路径，以确保经营目标的成功落地。培训高管，最主要要让其对数字员工的能力、适合的工作岗位、优势、风险点与源，从而可以进行精准的资源分配和高屋建瓴的英明决策，并和负责数字员工骨干团队做好沟通与协作。
文章说明：原文标题《基于数字银行背景下的数字员工管理研究——兼论金融科技对商业银行人力资源的影响与对策》，发表在《金融理论与教学》，2019(11):1-17，引用原文可上《中国知网》进行下载。
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