【专栏】华为养了“黑天鹅”：实地探访笔记（附多图）| 愉见约访
夏心愉 · 零壹财经 2019-06-05 11:50:02 阅读：14879
参访后，高先生的感受是：华为值得尊敬和学习，但要警惕对其肤浅模仿或横向比较。因为要走通华为这条路，需要太多太多因素。实践中任何一环扣不牢，都可能导致整个逻辑链条断裂。
细节之处见真章。高先生将走访过程中的点滴感受记录成文字。以下是他与“愉见财经”读者们分享的他的华为见闻录。
1、华为活学活用川普葛底斯堡演讲
以任正非为首的华为人，既富有理想，又非常务实。川普针对华为，但他想不到的是，自己入主白宫前的葛底斯堡演讲早已被华为活学活用。
川普在葛底斯堡演讲中提出他入主白宫100天的施政计划，其中包括政府每出台一条法令，必须同时废除两条法令，以减少繁文缛节。
华为管理层敏锐地从中得到启发，并在华为后来颁布的“日落法”中明确：华为以后每有一个新政策出台，就要砍掉两个旧政策；每有一个新的流程出台，就得砍掉两个旧流程。
美国如今这样打压华为，华为确实承受着巨大的压力。但任正非同时公开表示：
“我们（华为）这个堡垒的内部正在松散、惰怠之中，美国这样一打压，我们内部受到挤压以后，就更团结，密度更强，更万众一心，下决心一定要把产品做好”。
“美国过去几十年，在先进技术上是强势的先进，未来几十年美国继续会保持这种优势。我们向美国学习的决心不能改变，不能因为我个人受到磨难就改变。”
2、始终明确：以奋斗者为本
前段时间社会上围绕“996”的讨论纷纷扰扰，我在“愉见财经”上也发表了一篇评论《怼完996，劳动者还是要和劳动者竞争，而非雇主》（点击标题跳转）。这次在华为相关文集上，我看到了另一套清晰的认知体系：
以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
“以人为本”是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎，保持必须的发展动力就不能泛泛地“以人为本”，而应该“以奋斗者为本”，用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。
每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献。
同时，华为也加速内部人员流动，实行末位淘汰和退休政策。
清晰的见解，本身就是一种能量。我不由得意识到，计划经济阶段的主要问题是，应该以人为本，却未能以人为本，未能人尽其才，人才经常是被浪费掉的。推行市场经济以来，开始更多地以人为本，人尽其才，越来越多的人有了选择的自由。而考虑到我国在科技创新多个领域还处于追赶的地位，创新创业的企业必须加速发展才有可能实现赶超。而要实现加速发展，企业里的人才的确很难保障“朝九晚五”按时下班。
企业要加速生产，就要提高设备每天的有效运转时长，加速折旧。人才也类似，要加速出成果也往往需要提高每天的有效工作时长，相当于用人才的加速折旧换取成果的加速取得，人才也加速取得了工作报酬。部分人才在加速折旧一定年限之后可以选择提前退休；部分人才在加速折旧的过程中，反而脱胎换骨，以更高的价值继续加速折旧，继续参与企业的加速发展。
3、一杯咖啡吸引宇宙能量
在2000年以前，华为主要以国内业务为主。2001年中国市场在从2G到3G的过渡时期，由于有关部门迟迟不发放3G牌照，华为在国内市场的发展速度大幅度下降，业绩压力很大。
怎么办？在2001年这样的时间点上，多数企业可能通过业务多元化来寻找新的增长点。但华为选择了另外一条更难走的路：业务聚焦，市场多元，奋力开拓国际市场。通过市场多元化来解决业务聚焦以后带来的风险，通过业务聚焦来持续提升核心技术。
开拓国际市场，可谓九死一生，华为将士们在征战中打过太多硬仗、苦仗，这里不多赘述。
讲一个轻松的小故事吧——当时有人应邀来到华为的西方客户要喝咖啡，结果整个公司都整不出一杯咖啡来；后来任正非要求公司每个部门都要配备咖啡机，从一点一滴中与国外客户进行文化和思维习惯上的对接。
如今华为的多个园区里，从饮食供应到宗教信仰，基本能满足不同国家和民族员工的需求，包括虔诚的穆斯林，每天要做几次祷告，公司也提供方便和支持。
任正非说：“一杯咖啡吸收宇宙能量。” 这也成为华为开放文化的思维符号。
4，华为“奇葩”的模样
以下再挑华为的几点有意思的细节和大家分享。
4-1 把“黑天鹅”养在自家湖里
华为坂田基地A区有个漂亮的天鹅湖，湖里专门养着黑天鹅。当有人走近湖边，黑天鹅也毫不害怕，一副怡然自得的样子。
为什么专门养黑天鹅呢？原来这也是有寓意的。华为在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本研究材料应用……在海外十几个城市建立了研发机构，外籍专家占比达到了90%。
华为认识到在自己的发展进程中，何时何处遭遇黑天鹅是难以预测的，但是华为可以尽力在黑天鹅的栖息地进行人才布局，捕捉黑天鹅可能带来的科技跳变。
4-2 从来不建历史陈列馆
许多企业发展壮大之后，会建立历史陈列馆或发展展示馆。客观的说，这对总结公司的发展经验，进行员工教育，帮助来宾了解公司等方面有一定正面作用。
而在华为却找不到类似的历史展示馆。我问起这个问题，得到的答复是，华为一直强调“永远向前看”，过去的辉煌已经过去。所以华为会经常更新产品和解决方案的展示厅，却从来不建历史陈列馆。
年收入1000多亿美元了，创始人70多岁了，华为人依然能够不恋过往。
奋力向前，着实不易。
4-3 连厨师队伍也国际化
华为一直坚持，人力资源的开放体现在全球能力中心的人才布局、以及“炸开人才金字塔塔尖”的人才结构，从而吸收外部人才带来的能量和秩序。
华为人才的全球化，从其厨师的人员构成就能够看出一点端倪。我们在华为坂田基地贵宾楼午餐时看到，熙熙攘攘前来就餐的员工中有不少白人和有色人种，连偶尔穿着工作服进出的厨师也有部分外籍人士。
5，华为的前程
5-1 华为已经在制度上下足功夫
一家大型科技企业要想一直屹立不倒，难上加难。任正非早已明了这一点，并在华为持续发展的制度保障上下足了功夫。
据华为2018年年报披露：华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为96768 人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。
2019年1月，持股员工代表会进行了换届选举，产生了 115名持股员工代表及18名候补持股员工代表，持股员工代表会将代表全体持股员工行使有关权利。
任正非最担心华为人的懈怠，而美国此番制裁，相当于给华为打了一针免疫疫苗。华为如果没有因此倒下，这只会使华为变得更加强大，起码短期内应该是这种效果。
5-2 完美的制度也离不开强人推行
但是，正如《下一个倒下的会不会是华为》这本书在最后所总结的：
未来如迷雾，弥散在我们周遭和前方的诸多不确定性，随时会将任何貌似伟大的组织拖入陷阱……那种认为完美的制度可以取代人的想法，显然是不现实的。
从这一角度来讲，无论是IBM、爱立信还是谷歌，他们与华为面临的挑战是相同的。
5-3 任正非对华为的意义不止于创始人
我对此深感认同。华为能成功地走到今天，因素众多，其中之一就是任正非个人独特的品质与能力。可以佐证的事例有很多，比如，IBM在中国做了许多变革咨询，除了华为之外，很少有真正成功的。为什么？专家研究的结果是，变革方案的质量主要依赖咨询机构，而落地效果则更多的取决于公司的掌舵人。任正非在拿捏变革分寸以及掌握火候方面的能力，使华为一次次变革得以扎实落地。
了解商业史的人大都知道，柯达和惠普赖以成功的核心价值观与华为并无二致：永远以客户为中心；永远追求行业最新的科技水平；重视人才发展，与员工分享利益。但这两个巨无霸最终都荣光不再。原因就是，制度要靠人去贯彻执行，在各种现实利益和关系面前，利益结构的改变或掌舵人的更替都会令制度贯彻的不确定性大增。
有的曾被献上无数鲜花与掌声的企业，如今隔三差五会受到酸涩的嘲讽；任正非已经70多岁了，华为这朵奇葩，如果哪一天不再续写传奇，是否也会尝到同样的酸涩？
祝愿任正非先生能继续健康工作更长时间；也祝愿国人的商业文明水平不断提升。
至于当下对华为的境遇，国人最好的态度也许就是任正非所希望的：“没有态度”。
不为个人或民族情绪裹挟，认真做好自己的事情，中国和世界才会越来越好。
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