【专栏】股份行里的「三驾马车」
洪偌馨 · 零壹财经 2021-06-30 14:50:51 阅读：12393
（文/洪偌馨，本文由新浪财经、馨金融联合出品）
在中国银行业迈向市场化、现代化的过程中，股份行作为最重要的一股力量，一直矗立船头、劈波斩浪。
今天看来，12家股份行之间的资产规模、盈利能力、市场价值已经差异巨大，但其实它们曾经的起点和资源都是相当的。缺少国有大行的网点和品牌优势，从某一区域起家，然后逐步扩展到全国。
但截然不同的发展思路和经营战略，导致了它们走向不一样的方向和中局。尤其，最近十年，在利在利率市场化和金融脱媒的大背景下，以及金融科技的冲击中，股份行之间的差距进一步拉大。
失落的银行各有各的原因，而成功的银行往往都具有一些相似的特质。比如，善于变通、敢于创新，管理层稳定、战略连贯，以及具有极强的市场敏锐度和执行力等等。
这其中最具代表性的要数招商银行和兴业银行，目前，它们也是市场认可度最高的两家股份行，总市值分别约1.4万亿元、4190亿元，PB分别约2.1、0.76，超过同业。而另一家在估值上可与之比肩的是后起之秀——平安银行。
平安银行的总资产规模只有兴业的一半多，但市值却与之相当，PB高达1.53，仅次于招行。获得如此高的市场认可度，与其近几年颇为激进的发展势头，以及大力布局金融科技的决心不无关系。
这也从另一个维度说明，市场对于一家银行的价值认可，并不局限于短期的资产规模。更看重的是其持续的创新能力和长期的发展潜力。
尽管相比科技公司，金融机构的变化似乎要缓慢许多。但这在很大程度上是由其业务性质和角色定位所决定的，以商业银行来说，作为持牌的金融机构，它们与国民经济的发展和稳定息息相关，接受着最为严苛的监管。
但银行真的很传统、很僵化吗？
本文试图从招行、兴业、平安的发展历程中找到一些线索和答案。可以确定的是，银行业里绝对不缺锐意革新的颠覆者，也不乏积极拥抱时代变化的先锋们。只是相对于科技公司，一家商业银行的进化要复杂的多。
1. 独辟蹊径
1995年的夏天，高建平从福州到上海，受命筹建兴业的第一个外地分行。彼时的上海，已是有名的亚洲金融中心，人才众多、理念先进、设施完善，是众多金融机构全国布局的关键一站。
但硬币的另一面是，上海商业银行林立，素有「银行多过米铺」的说法，外来机构要想打出一片天，可谓是难上加难。
高建平曾回忆起这段「创业」时的艰辛，有一次好不容易拉到一位本地客户，但当客户回家掏出「福建兴业银行」的存折时，家人大惊：侬（你）脑子瓦特（坏掉）了，哪能把钞票存到福建去了！
兴业银行展业的艰难只是当时整个中国银行业的一个缩影。
90年代，除了几家大型国有银行，股份行都才刚刚开始走出属地，向全国范围迈进。最早设立外地分行的招商银行，于1991年2月开设了上海分行。然后，到1995-1996年，华夏、深发展、浦发银行等也陆续开始尝试埠外经营。
股份行开始向全国布局的重要背景是，1993年底，国务院发布了《关于金融体制改革的决定》，这是中国金融业适应市场经济体制，进行商业化、市场化改革的纲领性文件。
此后五年，中国计划经济体制开始向社会主义市场经济体制转变，这也是银行业市场化加速发展的重要阶段。但从「区域性商业银行」到「全国性商业银行」的转变背后，不只是几个物理网点的拓展那么简单。
当时，国人的金融意识才刚刚萌动，对于银行的信任还十分脆弱。1995年成立的海南发展银行，刚刚走出海南，于1996、1998年分别在广州和深圳设立了分行，结果便出现了挤兑事件，最终成为了中国第一家破产的商业银行。
这起事件无疑给其它股份行的全国展业之路蒙上了一层阴影。
再加上，当时整个金融市场的发展也在非常初级的阶段。商业银行除了传统的存贷汇，还没有太大的施展空间。而这些基础业务基本都被几家国有大行牢牢把持，缺少全国性网点的股份行并不在优势。
第一个打开局面的股份行是总部位于深圳的招商银行。
1995年7月3日，招行在深圳地区推出了一款集多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡——「一卡通」，在那个存折为主导的时代，这种「看不见」数字的塑料卡片还是个新鲜事物，接受者寥寥。
90年代初，万建华刚履新招行副行长一职不久，有一天饭后散步，在蛇口商业大街看到了一台当时还很罕见的ATM机，机器上蒙着厚重的灰尘，银行.卡插卡口挂着零星的蛛网。
「它独立一隅，基本上沦为一个尴尬的摆设。作为银行管理人员，我们也在心里打了一个很大的问号——究竟会有多少人使用这个自动的取钱机器呢？」万建华在2013年出版的《金融e时代》一书中回忆到。
其实，对于当时的招行来说，另辟蹊径布局零售金融也是无奈之举。在对公业务一支独大的情况下，区域性发展的股份行难以与国有大行比肩，相应的对公存款波动太大。
而当时金卡工程上马不久，整个刷卡环境和用户消费习惯才刚刚开始建立。即便国有大行也还做不到现在看来最基础的异地取款、通存通兑，更别提跨行存取、刷卡消费等功能。
一卡通就是抓住了这个市场机会，先从「汇」入手，打通系统做到了通存通兑，还有它最早被大众所熟知的一个广告语「穿州过省、一卡通行」，大大提升了银卡使用的便利性。
与此同时，招行在一卡通上加载了很多功能以吸引年轻人、培养用户习惯，比如，可以打IP电话、可以炒股等20多个功能。多维打高频，这家区域性银行就这样在国有大行占绝对主导的零售市场，打开了一条路。
当招行在深圳开启自己零售金融的「创业」之路时，兴业也在上海找到了突破口。
1995年，刚成立五年的上海证券交易所正处于起步发展的阶段，包括IT系统、交易体系等方方面面都在不断的完善当中。兴业银行抓住了一个小小的机会，参与到了上交所的资金清算业务中。
在那个证券市场刚刚萌芽的年代，股票交易并不活跃，交易所的交易清算、资金存管规模还比较小，要跟交易所联合开发系统，服务各个券商的「性价比」并不高，所以国有大行也没有动力介入这些业务。
但高建平从证券市场中敏锐地嗅到了商机，在中间业务上找到了立足点。后来，深交所开业后，兴业银行也接过了它的证券资金清算和托管业务。这一步不仅让当时的兴业迅速打开了局面，更为其后来拓展同业业务埋下了伏笔。
回看90年代的招行和兴业，它们的崛起有诸多共同之处。在从区域迈向全国的过程中，敢于突破传统思维，选择了「少有人走的路」。
2. 异军突起
进入千禧年，中国银行业迎来了前所未有的时代机遇和变局。
一方面，中国加入WTO之后将在更大范围内，更深度地参与全球经济。而中国银行业将在5年过渡期内逐步实现对外开放，大量成熟的外资机构入华在即，竞争压力陡然提升。
另一方面，中国银行业机构和监管开始朝着更市场化、更符合国际标准的方向发展。2003年4月，中国银监会挂牌成立，建立了新的银行业监管的规则和指标。与此同时，国有银行启动股改，清理历史包袱、引入战略投资、公开发行上市……
既要在商业上寻求持续的增长，获得资本市场的认可，又要符合新的监管标准——巴塞尔新资本协议。这对当时的商业银行来说，可谓是挑战巨大。
以国有四大行为例，尽管当时已经通过成立四大资产管理公司剥离了不良资产，但按照新的贷款五级分类标准，截至2003年9月末，四大国有银行不良贷款余额仍高达约2万亿元，不良率达到21.38%。
当时，「中国的国有银行在技术上已经破产」的说法屡见报端，谁能想到，今天的宇宙行——工商银行在2004年向全球主要金融机构发出战略入股邀请时，曾面临无一回应的窘境。
相较之下，历史包袱轻一些的股份行，在这个阶段反而获得了难得的发展空间。
2002年，刚刚上任兴业银行行长一职的李仁杰前往纽约银行总部交流学习。这家成立于1784年的银行，是美国最古老的银行之一。但有意思的是，它在传统存贷业务上的规模微乎其微，主要营收都是来自托管、清算等金融市场业务。
在这幢位于华尔街1号的纽约银行大楼里，李仁杰看到了一个全新的世界，有别于传统的基于「存贷汇」的发展模式。更重要的是，金融市场业务对资本占用少，正好契合未来的银行发展方式。
当时，除了资本硬约束，我国商业银行本身存在着巨大的资本缺口。根据估算，2003年底，我国主要银行业金融机构的加权平均资本充足率仅为5.75%。
其中，3家政策性银行、4家国有银行和11家股份制商业银行（不包含浙商银行）的平均资本充足率分别为6.0%、5.3%和7.4%，低于8%的最低监管要求，比国际活跃银行普遍12%左右的资本充足率相比更显不足。
造成这么大的资本缺口，与银行业片面追求规模的增长方式是分不开的。
打定主意的李仁杰一回国便开始推动改革，他将原本的同业部一分为二，其中的资金中心搬去了上海，一方面是考虑上海人才众多、视野开阔；另一方面，金融市场业务需要对同业保持敏锐的洞察与往来，没有比国际金融中心更适合的地方了。
商业银行的变革往往都是从组织架构调整和人才的流动开始的，对于兴业、招行等从区域起家的银行来说，在北京、上海等资源和人才集中的城市设立业务中心，成为它们快速崛起的重要一步。
2003年，兴业银行的资金中心在上海落地，这家从福州起步的银行开始在金融市场崭露头角。有意思的是，同样在这一年，另一家总部位于福州的小银行也迎来了命运的转折。
成立于1993年的福建亚洲银行是内地首批7家合资银行之一，这家名不见经传的小银行在2003年被汇丰控股和中国平安联手收购，并拥有一个新名字「平安银行」，总部也放在了上海。
2003年版的平安银行只允许开展外汇业务，业务规模还非常小，首任行长陈昆德曾是中国信托金融控股公司的副总。他在平安银行开业时许下宏愿，（平安银行）要在10年内成为中国内地前10名银行。
谁知世事难料，此后十年，平安银行经历了漫长的整合之路，经营团队几经更替，发展过程颇为坎坷。倒是陈昆德自己，后来转投了招行，一路伴随着「零售之王」的成长至今。
2003年的招行已经开始大力发展零售与中间业务，并在第二年进一步明确了零售金融战略。时任行长的马蔚华放言：「不做对公业务，现在没饭吃；不做零售业务，未来没饭吃」。
这一阶段的一系列举措被称为招行的「一次转型」。
从结果来看，2003到2008五年间，招行净利润平均增速超过56.7%，活期存款在个人存款中的占比超过50%；零售贷款则由500余亿元增加到3286亿元；中间业务收入由6.5亿元提升到62亿元。
当招行开始向「零售之王」的宝座大步迈进时，兴业也开启了「同业之王」的登顶之路。
2005年5月，兴业银行的银银平台上线，开始为广大中小银行提供IT系统、资金融通等服务。得益于早年为交易所做清算和托管系统的经历，兴业积累了大量做平台系统和to B服务的经验和文化，银银平台的推出水到渠成。
等到2007年面向全国推出时，兴业已经累计签约了超过100家客户。同业合作为兴业带来了充裕资金流和客户流，集合中小银行的力量，再通过银信合作和非标投资，兴业将同业创新做到了极致。
千禧年之后的十年里，招行和兴业，一个抓住零售金融，一个卡位金融市场，在中国的银行业有了自己独特的标签。更重要的是，它们率先步入了「轻资本」发展的快车道，为日后的壮大奠定了基础。
当然，这一阶段也有其他短暂闪耀过的银行。
比如，大搞事业部改革，猛推「两小」业务的民生银行就是这一时期的业内标杆。2008年，时任民生银行董事长的董文标提出了「商户进支行、商户进柜台、做强做大零售支行」口号，开始举全行之力进军小微金融。
「企业利润那么低，银行利润那么高，所以我们有时候利润太高了，自己都不好意思公布。」2011 年 12 月，民生银行行长洪崎在出席2011环球企业家高峰论坛时，发表了上述言论，很快便引爆网络。
民生银行当年的风光，由此可见一斑。
但没过多久，受外部环境和自身模式的影响，民生的「两小」业务暴露出了高风险的一面、资产质量急速恶化，民生银行为此付出了不小的代价，也因此错过了移动互联网爆发的大时代。
3. 因势而制
回看前面两个阶段，招行和兴业的成功在很大程度上都源自于他们因时而变、因势而制的能力。在资源禀赋缺乏先天优势的情况下，善于变通、敢于创新，以及极强的市场敏锐度和执行力是他们超越同业的关键。
这种特质延续到了移动互联网时代。
2010年，iPhone 4问世，智能手机开始替代功能机成为主流。再加上3G网络的普及，手机应用的丰富，移动互联网开始横扫一切。招行和兴业算是最早意识到风云突变的银行。
2010年11月，招行发布了iPhone版手机银行和掌上生活App,物理网点+电子银行的模式正式向「水泥+鼠标+拇指」转变。日后，这两大应用成为了招行在移动互联网时代最重要的两大抓手。
兴业银行的银银平台则在2013年底推出了互联网理财品牌「钱大掌柜」，开始发力互联网金融，并于次年3月推出「掌柜钱包」。这时距离余额宝上线，所谓的互联网金融元年开启也不过半年时间。
但从2014年开始，招行和兴业出现了明显的分野。
田惠宇主导下的招行延续了「零售之王」的精神内核，开始了「一体两翼」的新阶段，即以零售业务为主体，对公和同业业务为两翼，向「轻型银行」转型。
兴业银行则受到127号文影响，「同业之王」戴上了紧箍咒，压降规模、非标转标，成为了那两年的主要任务。
不过，就算整改，兴业也依然展现了惊人的效率和执行力。只用了两年时间，兴业银行买入返售的规模就从713亿降到了28亿，票据类资产和信托受益权类资产几乎归零。
很快，到2016年，兴业银行完成同业的整改之后，重新明确了新的发展思路。
借助自己在金融市场业务上的积累，以及长期做金融平台的经验，确立了投资型、结算型、交易型的 「三型银行」战略，跟招行的轻型银行思路相似，即做大表外，摆脱资本金的约束，离开规模增长的老路。
2017年初，招行公开了自己的互联网策略。招行行长田惠宇在2016年年报致辞中表示，必须举全行洪荒之力，推进以网络化、数据化、智能化为目标的金融科技战略。
回过头来看，2016年是招行与同业估值拉开差距的分水岭，在此之后股价屡屡创下新高。除了它轻型银行的转型初具成效外，对于金融科技的积极拥护是极为重要的加分项。
相同的情节，后来也曾在平安银行的身上上演，资本市场格外青睐银行业里的科技派。
这一时期，商业银行们不仅要面对自身的发展压力，更大的挑战来自互联网巨头的冲击。移动技术的发展、用户习惯的改变深刻地影响了银行的变革。数字化进程加快，金融科技从边缘走向中心成为银行们努力构建的核心能力。
乘着这股东风，零售金融成为各家银行大举压进的主战场。
麦肯锡报告显示，从2014年到2018年，中国零售银行业在银行总收入中的占比不断增长，复合年增长率达到12%。而根据安永发布的《中国上市银行2020年回顾及未来展望》，截止到2020年，上市银行零售业务占营业收入的比重首次超过了公司业务。
零售业务也在不断证明自己的价值。年报显示，2020年，包括建设银行、农业银行、平安银行、招商银行在内的多家银行零售业务利润贡献占比超过50%，零售业务正在替代对公条线成为银行新的利润引擎。
但事实也证明，并不是谁都能够驾驭「风口」。这几年也有不少银行品尝到了零售金融大跃进带来的苦果。
典型如光大银行，虽然零售业务营收规模持续增长，但利润却持续滑坡。根据2020年年报，光大银行零售银行业务实现营收586.63亿元，占全行收入的41.17%，但仅实现利润29.57亿元，贡献占比仅为6.4%。
当然，也有银行借着这个势头脱颖而出，比如「后来者」平安银行。
2016年开始，经历了小平安银行、大平安银行（合并深发展后）、邵平时期等几个阶段的平安银行终于迎来新的掌门人——来自平安集团的副总经理谢永林。
在他的主导下，从2016年下半年开始，平安银行进入了全面转型零售银行和发力金融科技的新阶段。充分借力了平安集团的综合金融优势，在短时间内实现了反超。
4. 银行维新
相比招行和兴业，平安银行的发展历程更为曲折，管理团队也缺少连贯性，真正的突飞猛进集中在最近五年。
它得以在短期内逆袭，离不开背后平安集团的全力支持。短期内迅速做大了零售贷款占比，以LUM带动AUM，即以贷款投放带动管理资产规模的提升。有了一定的基础后，又开始大力投入财富管理业务。
到这里，不仅借助了集团的客户和网络资源优势，平安银行还吃下了平安信托的财富管理团队，直接助其私人银行业务向前买进了了一大步。
有了如此强大的后援，平安银行近两年增势惊人。虽然很多业务板块的绝对规模在同业里并不算高，但增速一直稳居前列，这也让它被视为银行业里的一匹黑马，潜力不容小觑。
除了看得见的业绩表现外，平安银行也延续了集团的战略，全力投入金融科技。一方面，科技的应用有利于其零售业务的发展，另一方面，这也是眼下最受资本和舆论青睐的成长故事。
不管怎么说，从目前的结果来看，平安银行确实打了一个漂亮的翻身仗。
借着平安的案例，再看看现在整个银行业的氛围，「创新」之于银行不再只是一个宣传口号，而是成为了日常发展的一部分。尤其经历了金融科技巨头们的冲击，没有一家银行敢轻视科技的力量。
无论在业务层面，还是战略层面，这两年的银行业都在积极「维新」。
回头来看招行、兴业和平安三家，尽管它们的发展路径各有不同，所处的发展阶段也有差异，但在利率市场化和直融大趋势下，大家都把下一步的重心放在了表外的增长上，希望减少资本占用，提升发展质量，在科技上的投入也都不遗余力。
另一方面，值得关注的还有这些银行在内部管理、企业文化上的变动和创新。在技术、模式、战略……之外，这些「软实力」可能才是决定它们下一步成败的关键。
在很长一段时间，金融机构都是重制度、轻文化的，这也是与科技公司本质上的不同。如何能打破眼下的发展瓶颈，开启增长的「第二曲线」，内生的动力与外在的改革同等重要。
其实，从这三家银行的发展历程也能看到，它们每一次的发展跃升，无一不是打破常规、敢于创新的结果。而这以后可能会成为一种常态，那么什么样的管理机制和企业文化可以支撑这样的发展状态？可能才是决胜的关键。
一直以来，提到「创新」，大家习惯性地会优先联想到科技公司，仿佛这已经成为它们最独特的标签。对比来看，商业银行似乎总是被冠以「传统」之名，给人以「保守」的刻板印象。
但其实，不管是过去还是现在，银行业从来都是科技变革和商业进化最大的受益者。这一点，从不曾改变。
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