【博文】仇高擎:商业银行创新息差管理的策略

快嘴谈经 · 新浪财经 仇高擎 2017-06-27 阅读:61

   面对金融去杠杆的考验,商业银行息差管理应避免四种倾向,明确息差定位;提升三种能力,巩固存款基础;配套三方改革,统筹管好息差。



商业银行创新息差管理的策略

  受存贷款基准利率多次降低、利率市场化改革不断深化等周期性、制度性因素的综合影响,近年来我国商业银行的息差显著走低。去年末以来,在降杠杆、强监管的背景下,大部分银行的息差继续收窄。面对新形势、新挑战,大型商业银行保持良好息差既有存款基础较好等优势,也面临资产收益率不高、资负配置动态调整不足、内部机制不够完善等挑战。下一步,应强化战略差异、明确息差定位、巩固存款基础、做好风险经营、优化资负配置、创新管理机制,增强息差管理的长效性、系统性和内驱力。具体做法可以概括为:避免四种倾向,明确息差定位;提升三种能力,巩固存款基础;配套三方改革,统筹管好息差。

  第一,避免四种倾向,明确息差定位

  大型商业银行可定位于“低成本负债和中高资产收益”的息差组合模式,以谋取略高于行业平均水平的息差、并以此促进净利息收入和净利润的稳定增长为基本定位。按照这一定位,大型商业银行扩大息差的总体方向是:在巩固并适度提升资产收益率的同时,全力以赴降低负债成本(或保持较低的负债成本)。在息差管理中应注意避免四个倾向,一是注意避免为了追求超高资产收益而贸然加大对高风险领域投放,进而加大资产质量压力;二是注意避免过度追求高定价而影响长期客户关系维护;三是注意避免息差管理与资本管理、重点业务开展、流动性管理产生冲突;四是注意避免过于重视提高定价而忽视算总账,导致偏离综合收益最大化的最终目标。

  第二,提升三种能力,巩固存款基础

  一是提升资产创造能力(解决“客户有没有钱可存”的问题)。优化授信政策、专项授权和管理流程,在管住实质性风险的前提下增加高收益(区域、行业、客户)资产的配置,为低成本资金沉淀提供更为丰富的“源头活水”。二是提升资金沉淀能力(解决“客户愿不愿存钱”的问题)。积极通过做结算、做交易、做代理和做流量带动低成本资金沉淀,有效提升贷款(资产)派生存款的能力。顺应资金线上支付、移动支付的大趋势,着力优化网上银行、手机银行的客户体验,积极与电子商务、第三方支付等外部机构合作,通过建平台、抓入口、场景化、强合作来聚集客户和资金。更加重视线上供应链金融业务,从服务单一企业向服务整个产业链、生态圈转变,以此带动整个产业链的资金沉淀。三是提升财富增值能力(解决“如何帮客户赚钱”的问题)。转变“理财分流存款”的传统思路,提供多类别、差异化、定制化、收益好的理财产品,以此为杠杆撬动客户更多的中低成本资金沉淀在商业银行。而从长远来看,大型商业银行应充分依托在国际化、综合化上的先发优势,持续提升跨境、跨业、跨市场的服务能力,不断强化特色、夯实客户基础,让低成本负债增长和较高而稳定的息差成为“水到渠成”的结果。

  上述三种能力的强化提升,需要总分支行、前中后台各司其职、通力合作。总行应重点负责“利其器”,即从全局和长远出发,搭平台、建系统、创模式、搭渠道、优流程、配资源、给政策、重考核,支撑、引导、激励经营单位切实做好低成本结算资金沉淀工作。分行应重点负责“善其事”,特别是要认真做好基层客户经理队伍建设工作,从培训、考核、激励和员工关爱等方面着手,培养一支素质较高、作风过硬、较为稳定的客户经理团队,使其成为总行战略策略在基层单位落地的庞大而专业的“触角”。

  第三,配套三方改革,统筹管好息差

  首先是经营风险提息差。风险经营能力是商业银行的核心能力,在“三套利”时代已然结束的情况下尤为如此。大型商业银行应打造平衡型风险文化,合理设置风险偏好,既不为了提高息差而不顾风险、贸然加大对高风险资产配置,也不对新情况、新问题、新业务、新模式畏缩不前。深入研究经济“新常态”下不同区域、不同行业、不同客户的具体情况,切实提高风险政策的针对性、灵活性、有效性,通过主动提升风险经营能力来获取较为优质、收益较高的资产,实现长期息差和经济利润的最大化。

  其次是优化配置促息差。应进一步增强资产负债配置管理的整体性、主动性、前瞻性和灵活性。高度重视并协同做好对经济运行、政策走势和市场形势的专业研判,在确保流动性安全、资本约束和风险可控的前提下,超前、果断地对资产负债的品种结构和期限结构进行调整,降低负债成本,提高整体收益。有机协同风险管理、资本管理、资负管理和预财管理的职能,实施全球性、全集团、全报表的资负管理,确保动态优化资负配置的决策得以快速有效传导。

  最后是创新机制管息差。从长期来看,优化定价管理和息差管理应需要完善以经济资本为核心的考核工具。从短期看,由于定价管理和息差考核向板块、条线、事业部和分行的传导和分解需要有完善的系统和充分的数据支持,在无法准确衡量单笔业务对整体息差影响的情况下,应以算总账、算大账为主要衡量标准,“让听得到炮声的人去指挥”。着重考核前台板块和经营单位的经济利润(经营管理信息含量最大的指标),适度扩大其定价自主权,推动息差管理的责权利有机统一,实现息差管理的“自约束”、“自激励”、“自平衡”,形成“军委(高管层)管总(战略)、战区(经营单位)主战(在管控风险的前提下获取较高收益的资产和沉淀低成本负债)、军种(条线板块)主建(模式、平台、系统、政策、流程、资源)”、协同搞好息差管理的新格局。

 


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