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中小银行的困境与突围

观点 未央网 零壹财经 2019-07-08

关键词:中小银行困境

零售转型已经成为中小银行困境突围的重要选择

当前,外部经贸环境依然充满不确定性,国内金融业供给侧结构性改革深入推进,金融科技与开放银行方兴未艾,银行业严监管新常态持续,中小银行的发展既面临科技金融创新的宝贵机遇,也面临着复杂多变的外部环境。近期,同业市场中的牌照信仰弱化,理财刚兑尚未打破,同业刚兑抢先破局,过去支撑中小银行快速扩大规模的同业业务面临转折,服务实体、零售转型已经成为中小银行困境突围的重要选择。
 

中小银行主要包括城商行和农商行、农信社及农合行等,城商行亦大多脱胎于原来的城信社,转型为商行的时间相对较短,历史包袱比较重,总体规模不大,经营区域集中,业务模式和品种结构比较单一,经受的风险事件考验比较少,风险管理能力尚显不足。
 

从经营管理的角度来看,不少中小银行的公司治理尚不规范,管理层大多来自当地政府机构,与地方政府关系比较微妙;内部经营管理模式相对粗放,权力的制衡与风险的防控机制尚不健全;人才结构相对老化,年轻化、高水平人才相对匮乏,人员的格局和视野,也相对受限,这与地处三四五线城市区位有关,亦与行内整体的选人用人风格、企业文化等密切相关。总体来看,中小银行的自身管理能力有待提升。
 

过去,在规模致胜的时代,资产规模决定了收入和利润,扩张资产规模成为中小银行一路狂飙的动力。中小银行主要依托地方政府资源,恰逢经济刺激计划的黄金周期和大资管扩张的时代,地产、城投信仰正当其时,短平快的对公业务和同业业务比较多,能够快速做大资产规模,装潢财务报表,夺公众眼球,引行业潮流,管理层也可百尺竿头,更进一步;但另一方面,资产规模虽然快速扩张,风险管理能力却并未与之同步,造成身体虚胖,却不结实。从风险的角度来看,风险可能会迟到,但绝不会缺席。
 

目前,宏观经济结构深度调整,地产格局两极分化日益凸显,政府平台类业务受到限制,资管新规开启大资管新时代,同业刚兑实质打破,银行业的整体经营环境面临很大的调整,未来中小银行并购的传言甚嚣尘上,中小银行的转型已是迫在眉睫,时不我待。
 

中小银行与区域经济深度绑定,可谓一荣俱荣,一损俱损,一旦区域经济风险暴露,当地中小银行首当其冲。随着区域经济的结构调整、动能转换,加之监管部门不良贷款口径调整,中小银行资产质量承压,资本充足率频频告警,而中小银行又缺乏补充资本的多元渠道。在这种形势下,相比于批发业务的高资本消耗、高风险积聚,零售业务能够有效分散稀释风险,这也是各家中小银行纷纷开展零售转型的重要原因,但是转型并非简单喊喊口号,而是要真正的推动战略落地。特别是对于城商行而言,前有国有银行、股份制银行的激烈竞争,后有农商行、农信社的迎头赶上,区域经济的盘子就这么大,如何在产品高度同质化而自身产品又缺乏市场竞争力的白刃战中闯出一条符合自身实际的转型道路?这确实引人深思。
 

好在金融科技的发展,使得中小银行仿佛看到了换道超车的曙光,但金融科技的高资本投入、高素质人才要求等也超出了很多中小银行的能力范围。目前金融科技、开放银行、敏捷银行等概念大行其道,不少国有大行、股份银行也在积极探索,银行业数字化转型趋势不可逆,但是数字化转型、科技立行等宏观命题,中小银行能够真正参与到多少,需要打一个问号。许多专家学者将中小银行与新兴的互联网银行做比对,互联网银行一年的规模与利润,超过不少中小银行十年的经营成果,但是也要看到,互联网银行的股东资源、前期的科技投入、优越的区位优势、市场化的薪酬体系以及从零起步、毫无历史包袱的现实情况等,这些关键变量,中小银行几乎都不具备。对于中小银行而言,科技部门在行内的定位如何?自身的科技投入能够有多少?自身的盈利能力如何?能把利润的多少投入到科技之中?目前很多中小银行是被科技公司牵着鼻子走,为了上项目而上项目,最终是本末倒置,有限的资金投给了科技公司,但是项目上线后却没有业务开展,最终浪费了宝贵的资源。对于金融科技,中小银行应该想清楚,金融科技能给自己带来什么,改变什么,自己需要借助金融科技做什么,达到什么目标,谋定而后动,以免盲目跟风,半途而废。个人认为,中小银行需要关注金融科技的落地应用,而非把金融科技简单的作为口号和战略,与其跟着大行鼓吹金融科技概念,不如实实在在俯下身子做点自己能力范围内的“小切口”探索。
 

中小银行区域经营的牌照已是现实,线下网点的布局已成定势,把区域这个盘子做精做深,成为不二选择。做精做深,就要围绕客户展开,向客户提供精细化、综合化、定制化的金融服务,要改变过去按照单一的资产情况对客户分层分类管理的模式,可以参考年龄、职业、住址、资产等多个维度,进行立体化、精细化的服务,根据客户需求,创新产品类型,丰富产品体系,提供多样化、可定制的金融产品;要从关注客户资产指标,转为注重客户体验和客户活跃度指标,激活存量睡眠账户,吸引年轻客群,做好儿童金融和养老金融,经营客户要从娃娃抓起,构建起覆盖客户生命周期的金融服务能力;要改变以销售为导向的营销思路,以经营客户价值为出发点,为客户提供与之适配的金融产品,从交易思维转向客户旅程,注重长久经营而非短期的销售目标达成。
 

线下的区域拓展已成定势,但是线上的经营正当其时,然而在经营线上业务的过程中,也需要格外关注新型的通道类业务,开放银行需要开放接口,融入场景,但是开放接口的目的是为了依托场景获客和活客,而非做一个资金通道,赚看似无风险的收益。要真正的把握客户需求,开放接口,是为了更方便的服务客户,更有效的经营客户价值;伴随着开放银行,风险也可能跨行业、跨机构的交叉传染,这也迫切需要中小银行尽快锤炼线上的风险管理能力。
 

另外,还要有效平衡股东方面与地方政府的关系,越是在形势危急的时候,越需要战略定力,不应该急功近利,饮鸩止渴,特别是对于经营零售客群而言,前期的投入不可避免,但是收益和效果要后延且存在诸多不确定性,这与过去做批发业务迥然不同,批发业务是收益稳定且前置,而风险不确定且后置,这确实需要管理层能够改变惯性思维,能够确保稳定持续的资源投入,能够沉下心来,耐着性子,慢工出细活。
 

尽管中小银行未来的发展,面临内外部环境变化等诸多不确定因素,但也面临着科技金融创新的诸多机遇,中小银行需要根据自身资源禀赋、业务特点和产品结构,既要“不畏浮云遮望眼”,又要“咬定青山不放松”,选择一条适合自身发展的道路,扎扎实实,久久为功,方能成为一家精品银行、特色银行。


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