中小银行平台化战略实施路径

作者｜刘伟光「阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新金融事业部总经理」

来源｜《中国金融》2020年第8期

近年来，各商业银行纷纷将平台化战略作为数字化转型的重要方向。伴随平台化战略的实施，商业银行逐步从金融产品的提供者转型为连接的建立者、体验的赋能者、资源的匹配者、数字化交易空间的提供者以及创新场景的设计者。新冠肺炎疫情期间，“一行两会”先后发布多项举措，引导金融机构运用新技术优化在线金融服务，将金融业数字化转型推入新赛道。

各行实施平台化战略的方式因其业务战略目标不同而有所差异：或采取联合的方式（与大型互联网公司合作），借力获客引流、强化风控能力，从而实现银行管理运营平台化；或采取自主构建产业链的方式（自建电商平台、供应链平台，云服务平台），对医疗、教育、政务等领域机构提供平台化的金融服务和技术服务。

以城商行为代表的中小银行充分发挥贴近终端用户的优势，将金融服务下沉到民生服务领域，延展了金融服务的宽度；或在为区域中小微企业提供金融服务的同时，输出“类电商平台”的服务能力，助力中小微企业实现数字化运营。

比如，新冠肺炎疫情期间，潍坊银行以互联网思维推出了名为“爱心平价菜”的便民服务小程序，让银行APP变身为市民生活入口，并借此积累了大量用户消费习惯数据和来自供应商、物流商的数据，为更多产品和服务衍生提供了可能。广东省农村信用社联合社（以下简称“广东农信”）则是以“云”为“底座”，借助阿里云技术构建了数据中台与业务中台的“双中台”架构，形成了“厚中台、薄前台、稳后台”的平台体系。该平台为本地88家农村商业银行和信用社设立了专属电商店铺支持定制化服务，实现了IT基础资源价值最大化，并满足了“百行百面”的差异化需求，形成了金融与科技“双轮驱动”的开放平台。

2019年，中国互联网金融协会围绕数字化转型对51家银行机构进行了调研。各银行反馈的主要挑战包括：战略执行方面缺乏配套制度流程，跨部门跨条线的协同机制欠缺，创新技术人才不足，数据质量和数据治理问题。同样，阿里巴巴在协助各行落地平台化战略的过程中，也遇到过类似问题。要解决上述问题，最根本的前提是明确平台化战略的定位。

平台化战略是承接银行业务发展战略的重要支撑，不仅涉及IT重构和优化，也需要突破组织原有的架构和流程，与用户、生态伙伴、同业机构建立起新的连接，实现覆盖全生产链路的信息流、资金流、物流的协同共享和价值交换。因此，平台化是银行在发展战略、组织形式和经营模式方面的整体转型，需要打破以“项目思维”来构建平台的模式。基于上述定位，我们认为平台型银行的架构具体可以细分到四个平面（见图1）。

一是计算平面。主要利用金融云原生的IaaS、PaaS和Saas技术，融合物联网、边缘计算、图计算等新技术形成平台的技术底座，提供高效、敏捷、安全、稳定、的计算服务。

二是数据平面。融合处理海量数据，实现对各类数据的统一标准、统一建模和统一服务，通过数据治理提升数据质量，形成统一的用户和产品画像，促进创新；借助AI技术打造洞察、分析、预测能力，支持决策。

三是资产平面。数据平面汇聚的资金流、物流、信息流、商流形成数字资产，为供应链金融、票据金融等提供支持。在该层面，银行可与资管、信托、保险等多种资产业务合作，在合规的前提下，盘活金融资产。

平台化战略是一项全局性工作，银行需结合自身实际做好规划，在组织、流程、技术等多层面逐步实施，其中切入点的选择至关重要。结合行业实践，我们认为中小型商业银行的平台化战略可以从四个角度切入。

一是从优化客户服务的角度切入。改善客户连接，全面提升客户体验。比如有的银行建立了统一的金融服务App实现覆盖客户全生命周期的数字化服务体系，围绕客户的存贷、投资、生活服务等各类需求汇聚“连接”资源，打造“全渠道、全业务、全智能”的服务能力，有效提升了用户黏性和用户满意度。

二是从强化数字科技能力的角度切入。充分借助金融科技的力量降本增效。近年来金融机构纷纷加大了科技投入，国内大中型银行陆续设立了金融科技子公司，探索双轨制激励约束机制，实现科技创新和技术输出。中小银行可借力金融科技公司，培养稳健的金融风控能力和敏捷的互联网迭代创新能力，形成敏态与稳态相结合的双模IT研发运营能力，在服务自身技术架构转型和产品服务创新的同时，逐步实现技术和服务输出。

三是从建设生态体系的角度切入。基于移动端和互联网平台构建数字化生态的合作模式，将金融服务更加广泛和频繁地嵌入社区服务和公司银行业务场景中。比如，美国社区银行安快银行（Umpquabank）采用百货商店的陈列方式展示金融产品与服务，并提供社区休闲社交环境，为居民解决各类生产生活问题，有效提升了客户黏性。在国内，南京银行联合蚂蚁金服和阿里云打造互金开放平台，为中小银行和小微客户服务，成为衣、食、住、行、教、产、销等多个领域的连接者和创新者，打造与实体经济、金融机构和金融科技企业深度融合的共享生态圈。

一是管理层的数字化领导力和平台思维能力。麦肯锡的最新调研表明，国际上一些大型商业银行的管理层十分重视数字化转型，每年的投入占到税前利润的17%～20%，涉及组织架构、流程规范、业务创新等多方面。目前，国内商业银行也在全面构建适应数字化运营的组织模式，其中一个关键点是管理层必须具有数字化管理决策、生态化运营以及持续优化的理念。

二是组织业务双在线、多端协同的体系整合能力。此次新冠肺炎疫情期间，各银行机构进一步加强在线服务能力，有效满足了外部客户的金融服务需求，但仍存在部分内部管理流程尚未数字化、移动端与PC端协同性不足的问题。比如，有的银行因为工作人员被隔离，导致某些现场操作难以正常开展。因此，依托平台整合PC端、移动端以及物联网等多端设备拓展服务半径，实现内部管理在线与对外业务服务在线的“双在线”模式，为内外部用户提供统一、安全、便利的一站式服务，才能切实提升金融服务水平和综合风控能力。

三是合规智能的云服务能力。银行机构在架构转型的过程中逐步选择了基于云的技术体系，3月17日，国务院常务会议强调加快传统企业上云，基于云的金融服务已成为发展趋势。当前，金融监管部门在推动建立行业云技术相关标准，引导行业机构有序合规地构建弹性、高效、安全的云基础设施。同时，云服务也逐步由技术提升为一种管理服务理念，助力金融机构和金融科技公司将金融服务和技术服务以弹性、敏捷、安全的方式提供给各类用户。

四是开放运营和敏捷创新能力。银行在数字化过程中，各类数据颗粒度日益微小，数据种类不断丰富，但仍存在数据综合利用和开放性不足等问题。随着数据加密、安全计算等技术的发展，银行能够在数据不出域的情况下完成多方联合建模与运算，如联合信贷、联合风控等，构建起开放式运营能力。同时，安全技术支持下的数据融合，也将推动数据中台和业务中台的建设，能够对各类应用场景提供稳定、高效、敏捷、安全的全域数据服务，逐步建立起一个“全、统、通”的智能运营体系，驱动平台型银行持续创新发展。