小赢科技王智豪:如何管理互联网金融的催收外包

互联网+ 零壹财经 零壹财经 2017-11-17
小赢科技王智豪:如何管理互联网金融的催收外包
从2016年起,中国整体经济下行压力仍较大,经济发展进入新常态,随着"三去一降一补"战略的深入推进,经济结构调整取得一定成效,国民经济持续平稳发展。受国际国内经济金融形势的影响,中国贷后处置行业出现了新的变化和特点。

此外,由于互联网金融、消费金融等新型金融模式的快速发展,导致相关风险不断积累。据专家分析,2017年下半年由于政策不断收紧及可客群不断下沉,贷款质量会进一步恶化,贷后处置市场将迎来爆发式的增长。

基于此,零壹财经和览雨信息于11月9、10日联合举办中国贷后风险管理及资产处置峰会。会议由捷越联合协办,资易通、催米科技、仲财通及中国消费信贷催收行业协会(筹备)等机构支持。500多位来自银行、消费金融、不良资产处置机构的客户参与了本次峰会。

此次论坛邀请到小赢科技催收总经理王智豪先生出席,王智豪先生围绕" 催收外包业务现实合作共赢的发展方向"的主题做了分享。

以下是王智豪先生的演讲全文:

各位来宾,大家下午好!我要先给大家行个礼,为什么给大家行礼?一天半会议到现在,还有那么多同行坚持到现在。你们都是为我留下的吗?那你们都是我的粉丝,我很激动,特别谢谢大家。

我是小赢科技的王智豪,小赢科技是一家P2P网贷中介平台,一直坚持"敬畏风险"的风控态度让我们能够走到今天,成熟的贷后管理手段让我们有信心继续大踏步向前。贷后业务规模的不断攀升,让我们必须不断去探索贷后管理的最佳模式。我今天分享的主题不是贷后资产催收平台,而是就事论事谈谈我们整个业务外包管理现实的合作共赢的方向。为什么谈这个点呢?近期我们在外包管理上也发生一个小插曲,这个插曲也愿意拿出来跟大家分享一下,在此不针对任何一家公司也不是针对任何人。今年9月我们团队收到合作公司发的邮件,说希望能够缩减人员规模,主要原因是整个团队的个人催收能力不足,创收没有达到预期。我做十年外包管理从来没有发生的情况,只有很多乙方找甲方,询问能否给我们做一些业务,帮助我们扩大业务规模,乙方主动说缩减合作业务规模还是新情况,后来我们通过积极协商,暂时暂停了双方的合作。这个事情出现以后,让我重新考虑在互联网金融催收外包的管理,到底这个管理应该怎么做?

一、外包行业的现状

我主要说互联网业务,P2P网贷平台的规模迅速增长,今年6月份比5月份增长4.85%。消费金融板块已经达到9000多亿资产规模,这个统计是稍前的数据,现在肯定突破1万亿。看一下不良情况,我们拿到的是2016年数据,传统银行业控制在2%以下,我们消费金融不良率从2014年到2015年到2016年,逐年成倍增长,那么庞大的贷款余额,包括不良的控制,需要太多贷后催收机构参与。大家知道有多少外包公司在做催收业务吗,刚刚金总说的两千多家,我查了下数据,也不一定客观全面,大概有四千多家,他们经营范围涵盖催收、业务流程外包等一系列经营范围内容。四千多家主要为互联网金融科技公司、资产管理公司、信息技术公司、信用服务公司,还有那么多服务外包商。现今主流外包模式又有那些?大概罗列下,从外包模式,作业方式、计价流程三个方面呈现给大家。从模式上说,主要就是业务流程外包、催收业务外包、司法业务外包;从作业形式上来说,电催、电催加外访,以及司法的诉讼和仲裁等;结算也会相应有所区别,主要是坐席、提成。

说到外包业务量规模、又说到我们外包合作模式,现在外包管理现状到底如何呢?

我们在9月、10月份,走访了很多外包机构,简单总结一下,首先监管的有效性还不是很强。行业监管体系有待建立,现在是不能说没有监管要求和监管部门,而恰恰是多头在管,却又没有统一的出口,使得行业很难优化从业规范;第二个行业口径不一样,特别是互金行业,怎么算回收率?算不良口径都不一样。再是对政策定义不明确,怎么定义诈骗、频繁骚扰的界限在哪?

对公司层面首先合作公司从业资格待完善,第二个作业标准需要健全,非常重要的就是第三个信息安全强闭环,这一点是我们金融业最为突出的一个问题,整个案件怎么进行信息传输、怎么作业以及落地保存,最后我结束整个委托外包周期以后,怎么进行案件清理和清洗,整个闭环过程仍有待加强,最后是业务管理机制成体系,能够快速复制成功经验,为扩大规模做好支撑。

关于我们业务管理专业性,这个说的是从业人员,我们参与业务的外包作业人员,首先就是职业操守,外包实际是甲乙利益的共同诉求,行业中确也存在有一些不敬畏职业操守的情况。第二个战略规划,做外包业务首先甲方还是要有战略规划布局, 外包业务中心区域扎堆失去成本优势、政策优势、形成价格竞争。 比如我是2015年启动前端密集外包运营,比较大的外包公司三家,当时合肥地区比较大的外包公司一个捷成、还有一个大智慧,后来我们合作的两家都是外地引入进来的,也能快速成长形成规模,现在在业内,阳光信通和天源迪科也是做得非常专业,规模较大,并逐渐形成自己竞争优势的外包公司。第三个是管理经验,这个业务需要一定的管理积累,现状却是水平参差不齐 ,年轻化,管理培训不系统,快速扩张中,很多外包公司管理还没有达到管理互通快速复制。

谈了催收外包整个行业的现状,那我们怎么实现共赢?我们有共同共赢目标吗?粗略看没有对等性,我们要一定成本下控制不良,乙方公司希望提高利润率,基于这两个表象,貌似目标不统一没有合作共赢点,但是我们通过职责、双方的优势、以及最后甲乙双方的利益点看如何得到共赢。

二、合作价值的认同

作为称职的甲方应该具备合规性,甲方选择乙方,有没有对公司实际了解,经营范围、运营资质、外呼资质等,能不能做这个业务?基建能力,是不是能承载所运营的项目,管理人员能不能达到这样管理要求。第二个定价合理性,作为甲方需要科学的定价,包括产能标准、作业指标、考核评估都需要客观合理性,因为乙方帮你达成回收率目标同时还存在一定的利润空间,这个利润空间双方合作的时候就要给乙方计算进去,第三个委案的计划性,我们合同模式基本是T-2月,就把人力需求告诉合作方,有些甲方基本这个月要人,月底一定上两百几百的情况,就给双方都制造了很大的困难;第四是指标的客观性,评估乙方作业情况指标必须客观,并且做动态的调整。

合格的乙方呢,作为外包公司首先做到合规经营的管理;第二个甲方给你委案计划要做到生产计划的落实,包括做到人力规划,这里不是人数,是经过培训、经过技能提升达到科学MOB要求,能真正产生创收的,不是抓两三个人打两三通电话,甲方就要为此买单。第三个灵活的资源调配,这是乙方优势,乙方在项目合作过程中,可能有些项目会有业务井喷期,跟放款周期一样,需要多项目灵活调配人力、话务资源。最后规范的操作执行,乙方要严格按照甲方业务规范操作。

这是称职甲方和合格的乙方需要做的工作职责。

三、双方优势

从双方的各自优势角度来看。甲方首先有精准的催收策略;再是客观的产能评估,我们建议建立策略团队,不管成本、指标,实际业务开展情况做好对比,第三点是专业管理的输出,对外包业务要将乙方扶上马再送一程。乙方有丰富的人力资源渠道,这是乙方一大优势,通过招聘资源和管理资源的结合可以快速形成战斗力。第二个是精细化的运营管理,不是这个项目人头产值高,就把人头产值低的项目移到产值高的项目,而是真正合作项目波峰波谷资源的调配。第三个是多项目运营成果的积累,你接不同产品,不同产品肯定有不同作业要求,作业要求从我们整个数据性包括系统性,乙方可以了解很多甲方的优劣式,作为乙方可以把这些方面的内容累积起来,积极沟通。

刚刚说了双方优势点以后,那我们怎么推进双方共赢合作呢?首先共促合规管理,甲方要明确合规要求,现场监控及验收,乙方提供合规解决方案,落实合规操作。第二点共优作业流程,因为甲方成立策略测试团队,成立团队同时肯定会有运营成果输出,乙方应该结合多项目运营经验,制定作业的流程,也可以提供给甲方作为优化合作内容的重要一环;第三个共扩业务规模,这个是我们双方合作初期包括中期共担业务风险,包括甲方做业务扶持、成本的共担,乙方项目启动的时候有一段时间微利运营,也希望在项目承接之初复制成熟项目经验,能够尽快做规模化合作。第四个共启科技创新,这个话题不需要深讲,因为今天上午以及昨天很多专家都讲了,有共享的数据、包括我们智能学习时代。

我们合作共进就会发生化学反应,产生共赢的收获。双方可以共同建设合规管理体系;共同优化作业流程;共同推进扩大业务规模;共同迈向科技创新。甲方通过提供稳定的业务规模,帮助乙方形成规模效应产生稳定的利润。甲方也在乙方优秀的外包执行的解决方案下,能够有信心扩大前端产品规模。今天我对于催收外包业务现实合作共赢发展的分享,既不代表甲方立场,也不代表乙方,是客观从行业的现状、双方的管理职责、以及利益共同点去重新梳理外包合作甲乙双方契合点,希望甲方通过对于市场了解,建立一套科学的外包业务管理的方案,客观合理评估管理双方合作结果,乙方也形成催收解决方案来摆脱重人力,缺核心竞争力的知识产权业务现状。双方携手共进创造可循环发展的催收环境。再多说一句,自身核心竞争力的不断提升,是双方互利共赢的基础,要共建我们长期合作共赢的关系,需要双方互信互通,共同维护。才能形成真正的战略合作关系。谢谢大家!

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