小赢科技王智豪：如何管理互联网金融的催收外包

互联网+ 零壹财经零壹财经 2017-11-17 阅读：12138

关键词：催收 资产处置 风险管理

行业监管体系有待建立，现在是不能说没有监管要求和监管部门，而恰恰是多头在管，却又没有统一的出口，使得行业很难优化从业规范。

从2016年起，中国整体经济下行压力仍较大，经济发展进入，随着"三去一降一补"战略的深入推进，经济结构调整取得一定成效，国民经济持续平稳发展。受国际国内经济金融形势的影响，中国贷后处置行业出现了新的变化和特点。

此外，由于互联网金融、消费金融等新型金融模式的快速发展，导致相关风险不断积累。据专家分析，2017年下半年由于政策不断收紧及可客群不断下沉，贷款质量会进一步恶化，贷后处置市场将迎来爆发式的增长。

基于此，零壹财经和览雨信息于11月9、10日联合举办中国贷后风险管理及资产处置峰会。会议由捷越联合协办，、、仲财通及中国消费信贷催收行业协会（筹备）等机构支持。500多位来自银行、消费金融、不良资产处置机构的客户参与了本次峰会。

此次论坛邀请到催收总经理王智豪先生出席，王智豪先生围绕" 催收外包业务现实合作共赢的发展方向"的主题做了分享。

以下是王智豪先生的演讲全文:

各位来宾,大家下午好！我要先给大家行个礼，为什么给大家行礼？一天半会议到现在，还有那么多同行坚持到现在。你们都是为我留下的吗？那你们都是我的粉丝，我很激动，特别谢谢大家。

我是小赢科技的王智豪，小赢科技是一家P2P网贷中介平台，一直坚持"敬畏风险"的风控态度让我们能够走到今天，成熟的贷后管理手段让我们有信心继续大踏步向前。贷后业务规模的不断攀升，让我们必须不断去探索贷后管理的最佳模式。我今天分享的主题不是贷后资产催收平台，而是就事论事谈谈我们整个业务外包管理现实的合作共赢的方向。为什么谈这个点呢？近期我们在外包管理上也发生一个小插曲，这个插曲也愿意拿出来跟大家分享一下，在此不针对任何一家公司也不是针对任何人。今年9月我们团队收到合作公司发的邮件，说希望能够缩减人员规模，主要原因是整个团队的个人催收能力不足，创收没有达到预期。我做十年外包管理从来没有发生的情况，只有很多乙方找甲方，询问能否给我们做一些业务，帮助我们扩大业务规模，乙方主动说缩减合作业务规模还是新情况，后来我们通过积极协商，暂时暂停了双方的合作。这个事情出现以后，让我重新考虑在互联网金融催收外包的管理，到底这个管理应该怎么做？

一、外包行业的现状

我主要说互联网业务，P2P网贷平台的规模迅速增长，今年6月份比5月份增长4.85%。消费金融板块已经达到9000多亿资产规模，这个统计是稍前的数据，现在肯定突破1万亿。看一下不良情况，我们拿到的是2016年数据，传统银行业控制在2%以下，我们消费金融不良率从2014年到2015年到2016年，逐年成倍增长，那么庞大的贷款余额，包括不良的控制，需要太多贷后催收机构参与。大家知道有多少外包公司在做催收业务吗，刚刚金总说的两千多家，我查了下数据，也不一定客观全面，大概有四千多家，他们经营范围涵盖催收、业务流程外包等一系列经营范围内容。四千多家主要为互联网金融科技公司、资产管理公司、信息技术公司、信用服务公司，还有那么多服务外包商。现今主流外包模式又有那些？大概罗列下，从外包模式，作业方式、计价流程三个方面呈现给大家。从模式上说，主要就是业务流程外包、催收业务外包、司法业务外包；从作业形式上来说，电催、电催加外访，以及司法的诉讼和仲裁等；结算也会相应有所区别，主要是坐席、提成。

说到外包业务量规模、又说到我们外包合作模式，现在外包管理现状到底如何呢？

我们在9月、10月份，走访了很多外包机构，简单总结一下，首先监管的有效性还不是很强。行业监管体系有待建立，现在是不能说没有监管要求和监管部门，而恰恰是多头在管，却又没有统一的出口，使得行业很难优化从业规范；第二个行业口径不一样，特别是互金行业，怎么算回收率？算不良口径都不一样。再是对政策定义不明确，怎么定义诈骗、频繁骚扰的界限在哪？

对公司层面首先合作公司从业资格待完善，第二个作业标准需要健全，非常重要的就是第三个信息安全强闭环，这一点是我们金融业最为突出的一个问题，整个案件怎么进行信息传输、怎么作业以及落地保存，最后我结束整个委托外包周期以后，怎么进行案件清理和清洗，整个闭环过程仍有待加强，最后是业务管理机制成体系，能够快速复制成功经验，为扩大规模做好支撑。

关于我们业务管理专业性，这个说的是从业人员，我们参与业务的外包作业人员，首先就是职业操守，外包实际是甲乙利益的共同诉求，行业中确也存在有一些不敬畏职业操守的情况。第二个战略规划，做外包业务首先甲方还是要有战略规划布局，外包业务中心区域扎堆失去成本优势、政策优势、形成价格竞争。比如我是2015年启动前端密集外包运营，比较大的外包公司三家，当时合肥地区比较大的外包公司一个捷成、还有一个，后来我们合作的两家都是外地引入进来的，也能快速成长形成规模，现在在业内，阳光信通和天源迪科也是做得非常专业，规模较大，并逐渐形成自己竞争优势的外包公司。第三个是管理经验，这个业务需要一定的管理积累，现状却是水平参差不齐，年轻化，管理培训不系统，快速扩张中，很多外包公司管理还没有达到管理互通快速复制。

谈了催收外包整个行业的现状，那我们怎么实现共赢？我们有共同共赢目标吗？粗略看没有对等性，我们要一定成本下控制不良，乙方公司希望提高利润率，基于这两个表象，貌似目标不统一没有合作共赢点，但是我们通过职责、双方的优势、以及最后甲乙双方的利益点看如何得到共赢。

二、合作价值的认同

作为称职的甲方应该具备合规性，甲方选择乙方，有没有对公司实际了解，经营范围、运营资质、外呼资质等，能不能做这个业务？基建能力，是不是能承载所运营的项目，管理人员能不能达到这样管理要求。第二个定价合理性，作为甲方需要科学的定价，包括产能标准、作业指标、考核评估都需要客观合理性，因为乙方帮你达成回收率目标同时还存在一定的利润空间，这个利润空间双方合作的时候就要给乙方计算进去，第三个委案的计划性，我们合同模式基本是T-2月，就把人力需求告诉合作方，有些甲方基本这个月要人，月底一定上两百几百的情况，就给双方都制造了很大的困难；第四是指标的客观性，评估乙方作业情况指标必须客观，并且做动态的调整。

合格的乙方呢，作为外包公司首先做到合规经营的管理；第二个甲方给你委案计划要做到生产计划的落实，包括做到人力规划，这里不是人数，是经过培训、经过技能提升达到科学MOB要求，能真正产生创收的，不是抓两三个人打两三通电话，甲方就要为此买单。第三个灵活的资源调配，这是乙方优势，乙方在项目合作过程中，可能有些项目会有业务井喷期，跟放款周期一样，需要多项目灵活调配人力、话务资源。最后规范的操作执行，乙方要严格按照甲方业务规范操作。

这是称职甲方和合格的乙方需要做的工作职责。

三、双方优势

从双方的各自优势角度来看。甲方首先有精准的催收策略；再是客观的产能评估，我们建议建立策略团队，不管成本、指标，实际业务开展情况做好对比，第三点是专业管理的输出，对外包业务要将乙方扶上马再送一程。乙方有丰富的人力资源渠道，这是乙方一大优势，通过招聘资源和管理资源的结合可以快速形成战斗力。第二个是精细化的运营管理，不是这个项目人头产值高，就把人头产值低的项目移到产值高的项目，而是真正合作项目波峰波谷资源的调配。第三个是多项目运营成果的积累，你接不同产品，不同产品肯定有不同作业要求，作业要求从我们整个数据性包括系统性，乙方可以了解很多甲方的优劣式，作为乙方可以把这些方面的内容累积起来，积极沟通。

刚刚说了双方优势点以后，那我们怎么推进双方共赢合作呢？首先共促合规管理，甲方要明确合规要求，现场监控及验收，乙方提供合规解决方案，落实合规操作。第二点共优作业流程，因为甲方成立策略测试团队，成立团队同时肯定会有运营成果输出，乙方应该结合多项目运营经验，制定作业的流程，也可以提供给甲方作为优化合作内容的重要一环；第三个共扩业务规模，这个是我们双方合作初期包括中期共担业务风险，包括甲方做业务扶持、成本的共担，乙方项目启动的时候有一段时间微利运营，也希望在项目承接之初复制成熟项目经验，能够尽快做规模化合作。第四个共启科技创新，这个话题不需要深讲，因为今天上午以及昨天很多专家都讲了，有共享的数据、包括我们智能学习时代。

我们合作共进就会发生化学反应，产生共赢的收获。双方可以共同建设合规管理体系；共同优化作业流程；共同推进扩大业务规模；共同迈向科技创新。甲方通过提供稳定的业务规模，帮助乙方形成规模效应产生稳定的利润。甲方也在乙方优秀的外包执行的解决方案下，能够有信心扩大前端产品规模。今天我对于催收外包业务现实合作共赢发展的分享，既不代表甲方立场，也不代表乙方，是客观从行业的现状、双方的管理职责、以及利益共同点去重新梳理外包合作甲乙双方契合点，希望甲方通过对于市场了解，建立一套科学的外包业务管理的方案，客观合理评估管理双方合作结果，乙方也形成催收解决方案来摆脱重人力，缺核心竞争力的知识产权业务现状。双方携手共进创造可循环发展的催收环境。再多说一句，自身核心竞争力的不断提升，是双方互利共赢的基础，要共建我们长期合作共赢的关系，需要双方互信互通，共同维护。才能形成真正的战略合作关系。谢谢大家！

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